一年新增 14000 多家门店后，蜜雪冰城这台 " 开店机器 "，还是慢了下来。

据日经中文网报道，截至今年 6 月份，蜜雪冰城在日本全境只剩 4 家店了，可 2023 年刚进东京表参道的时候可不是这个阵仗。

2023 年，蜜雪冰城带着 " 万店连锁 " 的光环进入日本市场，在东京表参道开出首店。而据日本经济新闻的消息，蜜雪冰城当时就喊出了：2028 年前后，要在日本开出 1000 家门店。

三年过去，千店计划缩水成个位数，目标仅完成 0.4%。

更关键的是，日本并不是孤例。

最新财报显示，2025 年蜜雪冰城海外门店共有 4467 家，较上年减少 428 家，降幅 8.7%，这是其出海以来首次出现海外门店年度净收缩；而同期国内门店仍保持 33.12% 的高速增长。

曾被寄予厚望的海外市场，从 " 第二增长曲线 " 到 " 净收缩 "，第一次踩下了刹车。

雪王，在海外当真玩不转吗？

要理解蜜雪冰城在海外的沉浮，要先看懂它在国内的 " 杀手锏 "：极致供应链。

以 2025 年财报为例，2025 年蜜雪冰城营收 335.6 亿元，其中商品和设备销售收入 327.7 亿元，占比 97.6%；加盟及相关服务收入只有 7.9 亿元，占比 2.3%。

换句话说，奶茶零售只是门面，蜜雪冰城真正的赚钱路子是卖原料、设备。

总部统一采购、生产、配送，把茶叶、奶浆、果酱、包材和设备全部标准化，再交给加盟商完成最后一杯饮品。

门店越多，采购规模越大；采购越大，成本越低；成本越低，价格越便宜；价格越便宜，又能吸引更多消费者和加盟商。

正是这套飞轮，让蜜雪冰城一路狂奔，成为中国第一、全球第二的现制饮品企业。2025 年，蜜雪冰城在全球范围内的门店规模近 6 万家门店，其中内地门店超过 5.5 万家。

这套在国内屡试不爽的 " 杀手锏 "，被蜜雪冰城搬到了海外。东南亚、韩国、日本，甚至是美国，走的都是学生群体和高性价比的路线。

但走出国门之后，雪王的这套打法却开始失灵了。

首当其冲的，是算不过来的成本账。

蜜雪冰城在国内玩的其实是 " 薄利多销 "：一杯赚得不多，但靠着便宜的房租、人力成本，再加上每天卖出大量订单、供应链优势，把利润一点点堆起来。

这套打法在东南亚很好用。地理位置临近、年轻华人多、租金和人工成本低，产品价格能适当上调，更容易跑出利润。

所以，蜜雪冰城出海的第一站就选在了越南，随后便不断扩张。2023 年 4 月，越南门店数量突破 1000 家，仅河内就有 700 家。

但到了日本，就完全不同了。

日本不仅人工成本长期处于全球高位，开店本身也极为昂贵。

据媒体测算，日本整体装修成本约为中国的 5 倍，装修费用通常占总投资的 70% 至 80%；不少商业物业还要求缴纳 10 至 15 个月租赁保证金，远高于国内水平。

拿到铺位也远没有国内容易。核心商圈物业大多掌握在私人业主手中，新品牌不仅要审核经营资质、财务状况，甚至还可能需要第三方担保。

香港也是如此。

以旺角首店为例，其所在商场铺租约为 20 万港元。如果按照一杯柠檬水 9 港元计算，每个月仅覆盖租金就需要卖出超过 2.2 万杯。与此同时，当地调饮师月薪普遍达到 1.6 万至 2.2 万港元，兼职时薪也高达 50 至 60 港元。

对于依靠高销量摊薄成本的茶饮品牌来说，这些固定支出都会进一步挤压利润空间。

更麻烦的是，门店规模起不来，供应链优势也发挥不出来。

采购规模不足，原料只能小批量采购或进口，运输、关税、汇率成本层层叠加，最终甚至可能比本土品牌成本更高。

截至今年 6 月中旬，蜜雪冰城香港至少已关闭 3 家门店，仅剩 5 家。

时间成本同样是一道门槛。

国内平均 20 天左右即可开店，而美国由于审批、施工规范和物业流程复杂，一家门店往往需要半年甚至一年才能落地。

相比之下，东南亚的供应链优势更加明显。

目前，蜜雪冰城已在东南亚四国建立仓储体系，拥有 7 座自营仓，总面积近 6.9 万平方米，物流覆盖 560 多个城市，从成都发出的椰果，两天内即可送达雅加达门店。

当规模效应失灵，低价就不再是武器，而可能变成枷锁。

但成本，只是第一关。

成本账算不过来，只能解释蜜雪冰城为什么开不快，却还不能完全解释，它为什么留不住消费者。

以日本为例，这本身就是一个高度成熟的饮品市场。

早在上世纪 70 年代末，日本就已经出现罐装茶和瓶装茶。如今，从便利店到自动售货机，各类茶饮、咖啡几乎覆盖了消费者的所有生活动线，价格也并不高。

这意味着，蜜雪冰城进入日本，面对的并不是一片等待填补的市场，而是一套已经高度成熟的饮品消费体系。

更现实的问题是口味差异。

日本消费者长期偏爱茶味更浓、甜度更低的饮品，同时也是全球最成熟的咖啡消费群体之一。日本咖啡协会数据显示，2020 年，日本人均每周饮用咖啡 11.53 杯，仅次于美国和德国。

蜜雪冰城擅长的低价、高甜度打法，确实能够降低消费者第一次尝试的门槛，却未必能够转化为持续复购。

比口味更难适应的，是不同市场的规则。

蜜雪冰城早在 2022 年 10 月就释放了进入日本的信号，但直到 2023 年 6 月，东京首店才正式落地，前后耗时超过 8 个月。

据业内人士分析，其中相当一部分时间，都花在进口原料的检验检疫、审批和供应链磨合上。

香港市场也出现过类似问题。

蜜雪冰城一家门店销售的冰冻甜点，曾被检测出大肠菌群和总含菌量超过当地标准，随后遭到相关部门通报。

这类事件对单店经营的影响或许有限，但对于刚进入陌生市场的品牌来说，损失的不只是一次销售，而是消费者对品牌最初的信任。

在这方面栽过跟头的，也不只有蜜雪冰城。

2025 年 3 月，霸王茶姬进入越南，原计划在胡志明市核心商圈开出首店。但门店尚未正式营业，就因官方 App 登录页面引发当地舆论争议，最终导致招牌被拆、门店被围挡，原定 4 家门店和约 2000 万元投资计划也随之取消。

2026 年 6 月，茉莉奶白又因品牌视觉图案与 LV 经典花纹相似，被法院判赔 1030 万元。

这些看似发生在商标、地图、视觉设计上的争议，背后指向的是同一个问题：品牌出海之后，产品之外的每一个细节，都可能成为经营风险。

尤其在欧美等成熟市场，消费者和监管机构对于知识产权、品牌原创性和食品安全更加敏感。一旦品牌在这些问题上留下争议，增加的不只是诉讼成本，还有后续扩张中的信任成本。

即便是在东南亚市场，随着中国品牌快速开店，当地监管也开始收紧。

2026 年 1 月，来西亚国内贸易及生活成本部副部长傅芝雅在国会表示，政府正全面检讨并修订现有的外资餐饮业准入指南，限制国外品牌迅速扩张，避免本土商家在竞争中被挤压。

蜜雪冰城就被直接点名。进入马来西亚后，蜜雪冰城门店快速增长到约 500 家，当地政府随后对其新增门店进行了限制。

当中国品牌规模较小时，当地市场欢迎它带来投资、就业和消费活力；但当门店数量快速膨胀，开始挤压本土品牌生存空间时，政策态度也可能随之变化。

2025 年，蜜雪冰城海外门店较上年减少 428 家，收缩主要发生在印度尼西亚和越南。

这既有门店经营效率的问题，也说明蜜雪冰城开始主动清理部分低效门店。但更深层的变化是，海外扩张已经从 " 先开出来再说 "，进入到 " 开一家就要活一家 " 的阶段。

当低价不再无往不利，规模也无法快速铺开，蜜雪冰城的海外故事，就不能只靠雪王继续讲下去了。

当雪王在部分海外市场放慢脚步，蜜雪集团把新的增长希望放到了幸运咖身上。

财报显示，2025 年蜜雪集团净增门店超过 1.3 万家，其中幸运咖贡献了接近一半。2025 年 8 月，幸运咖海外首店落地马来西亚，产品定价为 3.5 至 7 马币，折合人民币约 5 元至 11 元，而当地连锁咖啡普遍卖到 12 至 15 马币。

这一次，低价或许比奶茶更容易奏效。

原因并不复杂。东南亚本来就有成熟的咖啡消费习惯，马来西亚的白咖啡、越南的滴漏咖啡、印尼的本土咖啡，都早已进入日常生活。幸运咖不需要重新教育消费者，只需要把一杯原本十几元的连锁咖啡，降到几元钱。

它切入的，正是当地咖啡市场中间的价格空档。

街边咖啡便宜，但环境和标准化有限；连锁咖啡体验更好，价格却不低。幸运咖想做的，是用接近街边店的价格，提供连锁门店的产品和环境。

对于学生、年轻上班族和价格敏感消费者来说，这个定位足够直接。

更关键的是，幸运咖复制的并不只是低价，还有蜜雪集团最熟悉的加盟模式。

海外开店最重的成本，是租金、人工、选址、审批和日常经营。如果全部直营，这些压力都会落到总部身上。加盟之后，当地加盟商负责开店和经营，总部负责提供品牌、原料、设备和标准化流程。

加盟商更熟悉当地商圈和消费习惯，蜜雪集团则继续做自己最擅长的供应链生意。

这套模式的好处在于，市场不一定要足够大，总部也不必亲自经营每一家店。只要有加盟商愿意开店，并持续采购原料和设备，供应链就能运转起来。

这也是幸运咖与瑞幸、库迪这类重运营品牌的不同。后者更依赖门店销量和零售规模，幸运咖更看重加盟网络能不能铺开。

当然，这套模式能否长期成立，最终还要看加盟商能不能赚钱。

低价能带来客流，也会压缩单杯利润。如果销量不够，或者租金、人工和原料成本过高，加盟商同样会退场。

而东南亚市场也早已挤满本土玩家。仅在马来西亚，ZUS Coffee 已有 586 家门店，GIGI Coffee 超过 160 家，Bask Bear 约 125 家。

所以，幸运咖真正要证明的，不只是咖啡能不能卖得便宜，而是低价、供应链和加盟商利润，能不能同时成立。

消费者愿意买，加盟商有钱赚，总部的供应链才能持续转起来。

过去几年，蜜雪冰城在海外靠的是速度：更快开店、更密铺网，再用规模把供应链成本压下来。但当部分市场开始收缩，这套逻辑也到了需要调整的时候。

海外市场终究不是一张可以照搬的中国地图。雪王接下来要证明的，也不再是能开出多少家店，而是能不能在不同市场，找到一套真正可持续的生意。