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五一期间，海底捞在长沙连开 3 家 " 榴金川菜馆 "，是红石榴计划开展后又一引人注目的大动作。自 2024 年 8 月启动以来，海底捞红石榴计划已孵化二十余个子品牌、两百多家门店，然而规模扩展并不等于计划成功，在主品牌增速放缓、利润承压的当下，红石榴计划所求索的答案到底何时能揭晓？

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红石榴新动作：三家川菜馆

2026 年五一期间，海底捞旗下川菜子品牌 " 榴金川菜馆 " 在长沙连开 3 家门店。作为海底捞 " 红石榴计划 " 孵化项目之一，其门店采用明档点菜模式，菜品约数十种，价格在 22 元至 188 元不等，人均消费约 70 元。不过开川菜馆并对海底捞来说不是什么新闻，早在 2024 年 8 月，海底捞就推出了红石榴计划，截至 2025 年 6 月，红石榴计划已累计孵化出涵盖寿司、烤肉、炸鸡、烘焙等 14 个品类的品牌矩阵，累计开设 126 家门店。

（图源：网络）

相对应的是，海底捞火锅主业的经营状况并不乐观。海底捞 2025 年财报显示，其当年营收 432.25 亿元，同比增长仅 1% 左右，餐厅经营利润 39.06 亿元，较去年下降明显；2025 年自营海底捞餐厅整体翻台率仅 3.9 次 / 天，跌破此前定下的 4 次 / 天及格线，顾客人次也出现下滑；自营餐厅净减少 6 家，有多家自营餐厅因经营未达预期被主动关停或搬迁。

（图源：品牌官方财报）

而海底捞杀出重围最初的特色——服务，似乎也遇到了困境。社交媒体上，部分消费者对海底捞的服务产生疲劳，表示 " 有压力 "，过度热情的服务反而成为消费者的一种社交负担。有分析称，海底捞的传统服务模式已不符合当代年轻人的消费心理，在性价比方面也难以满足理性消费需求。此外，近期海底捞要求员工自费购礼、点炮等消息，也显示其在内部人员管理上存在问题。

海底捞为什么要培育 " 红石榴 "？

1、单一品类触及增长天花板

火锅作为单一品类赛道的容量是有限的，当品牌市占率趋于饱和，继续加密同品类门店必然会陷入同商圈内耗，边际效益也大大缩减。根据相关财报，海底捞 2025 年主品牌餐厅经营收入已经减少，营收增速放缓，归母净利润更是发生了近四年来的首次同比下滑；据浦银国际研报，2026 年第一季度直营门店新开 11 家、关闭 19 家，门店加密也已经到达上限。单一品类内，企业能做的举措都趋于饱和，跨界开发品牌便无可避免。

（图源：小红书）

2、借助矩阵分散经营风险

依赖单一品类对已经做出规模的品牌而言，相当于把所有鸡蛋放在同一个篮子里，对供应链波动、消费者口味转移或行业性冲击的抗性较为单薄，于是就需要补充业务以分散经营风险，海底捞红石榴计划的重要目的之一便在此。海底捞董事会副主席曾在采访中提到 " 海底捞内部平均每天有 200 个创新项目在提报 "。据不完全统计显示，海底捞过去两年多内部孵化和外部收购二十余个餐饮品牌，涵盖烤肉、烤鱼、炸鸡等多品类，其中部分品牌已初具规模。

（图源：西南证券研报）

3、主业积累助力复用探索

海底捞在火锅领域已经做到头部。据窄门餐眼数据，2024-2025 年度海底捞门店规模位居火锅赛道前三，在多年的火锅运营中品牌积累了相应的专业经验、资源、管理能力和人才储备，具备做多品牌的基础与底气，把在火锅领域实验得出的可行培训体系、标准化运营能力、供应链管理经验拿去烤鱼、烤肉乃至川菜等餐饮新品类上复用，能够提高资源利用率，拓展边界。

（图源：窄门餐眼）

跨界川菜：红石榴的利好与难题

1、开辟新赛道带来的利润与机会

NCBD 数据显示，2024 年中国非火锅类川菜市场规模达到 4768 亿元，预计 2025 年将会逼近 5000 亿元，川菜市场规模将进一步扩大，市场发展前景良好。并且，相比人均 97.7 元的海底捞火锅主品牌和人均 50 元以下的主要快餐副牌，此次川菜馆人均 70 元的定位与之形成补足，属于中端偏大众的市场定位。此外，根据行研调研，川菜赛道连锁化率远低于火锅，头部品牌在品牌影响力、规模、供应链等方面仍具有明显优势，整合空间很大。

2、跨界的水土不服可能

火锅与现做川菜的经营逻辑不同，现做川菜需要在现炒工艺、火候把控和味型等多方面下功夫，需要在选址拓店、模型打磨、供应链适配、组织协同等方面持续投入，从成本结构来看，现炒菜品的出品一致性远超火锅标准化范畴，食材损耗、出餐速度、人力成本都会直接影响单店盈利。榴金川菜馆能否在小范围试点后快速完成模型打磨，避免成为下一个超短存活期的副牌，仍是未知数。

3、资源分散和品牌模糊

截至 2025 年末，海底捞共运营 20 个餐饮子品牌，涉及海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅、中式快餐等多个细分领域，在餐饮大范围内，这种多品牌布局跨度是相当大的，覆盖品类过广，极易导致管理精力与资源分散，甚至导致集团业务混乱。而资源分散可能带来主业失焦，稀释海底捞作为火锅品牌的特色与辨识度，导致品牌定位模糊。同时，多个副牌在价格区间上存在高度重叠，品类之间也存在一定内部替代关系。

什么时候算 " 结果 "？标准不在餐桌，而在组织内部

对于红石榴计划而言，" 结果 " 不应当以某一家川菜馆的盈亏或开店数量来衡量，从海底捞推进红石榴计划的出发点来说，即培育主业之外增长引擎，归根到底是海底捞能否形成跨品类的品牌孵化与管理中台能力。

目前，红石榴计划孵化的 20 余个副牌中，大多数尚未跑出独立的、可复制的盈利模型，仍然需要持续训练投入。这次新开川菜馆的使命不是短期内贡献利润，而是培育并训练验证海底捞在 " 非火锅 " 领域的新能力。如果这些能力能够被沉淀为可持续、可复用的经营资源，那么即使榴金川菜馆在账面上暂时不盈利，红石榴计划也已经 " 结果 " 了一半。这种经验可以支持海底捞继续开发其他业态，并反哺火锅主业。

未来，海底捞大概率会采取 " 子品牌先行、模型打磨、中心复用 " 的节奏。若榴金川菜馆能稳定实现销售额连续正增长，则说明跨品类能力初步成型。之后，这套能力就可用于孵化或收购其他正餐品类，形成真正能打的品牌矩阵。红石榴计划的多品牌扩张不是 " 开多几个店 "，而是 " 长出一种新能力 "。 如果主品牌的管理能力无法解耦并迁移到新品类，那么开得越多，反而会对组织消耗越大，与计划初心目的背道而驰。

结语

品牌在做大单一品类到一定阶段后，跨界做多品类几乎是必然选择。海底捞的红石榴计划多品牌策略的真正价值在于它能否在反复试错中找到一种方法——把自家的供应链、管理能力和人才资源从火锅体系中解耦，再重构为可以支持正餐品类扩张的通用基础设施。红石榴 " 什么时候结果 " 不是在某个具体的财报季，而是当组织能力被重筑的那一天。

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