▲这是灵兽第 1781 篇原创文章

头部零售商正用研发锁死优质工厂。

作者 / 十里

ID/lingshouke

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永辉喊话山姆

永辉把矛盾摆到了台面上。

3 月 16 日晚间，永辉自有品牌 " 品质永辉 " 通过官方公众号发布了一封《致山姆 MM 的一封公开信》。

在这封公开信中，永辉表示希望对标山姆会员店自有品牌 Member ’ s Mark（简称 MM），并向行业发出 " 公平竞争、品质共建 " 的倡议。

永辉虽然在信中语气很客气，称自己是 " 蹒跚学步的幼儿 "，称山姆是 " 正当壮年 "。核心诉求主要在于呼吁山姆停止对供应商的排他性限制。换言之，永辉希望山姆放松对供应商的排他性约束。

不过，比起争论 " 存不存在二选一 "，更该关心的是这场争议背后真实的分歧所在。

在零售行业中，和供应商一同开发商品其实是比较常见的事。很多大型零售商都会参与商品开发，诸如配方、规格、包装，乃至生产流程以及品控标准等方面，都会有所参与。换言之，不少商品从一开始就是专门为某个渠道定制的。

比如说，同一个品牌在不同渠道售卖的商品，即便它们是从同一家工厂生产出来的，其配方和标准也有可能存在不同。就拿有友凤爪来讲，某些会员制渠道所售卖的版本，配料表会更为简单，添加的东西也更少。而这样的差异是比较常见的，从本质上来说就是渠道定制。

所以，首先不要划分一条界限，定制商品并不意味着强制排他。

如果某款商品按照某家零售商的标准开发，并只在该渠道销售，这是正常的商业合作；但如果合作边界从某一款定制商品，扩大到整个供应商关系，甚至影响供应商与其他渠道合作，那才接近公众语境里的 " 二选一 "。

这也是这场争议最微妙的地方。

在公开信发布之后，一些山姆供应商也对外说，和会员制商超合作一般是一起开发专属商品，不过并没有被要求只能向某一家渠道供货。很多企业还是会给其他商超或者平台提供不同规格、不同配方的定制产品。

也就是说，商品定制本身，并不能直接等同于排他合作。

但这并不意味着双方没有实质冲突。

此前溜溜梅与山姆合作推出过一款高端产品 " 皇梅 "。这款产品在山姆下架之后，很快出现在永辉门店中，外包装与山姆版本高度相似，只是在包装上标注了 " 永辉定制 "。

这意味着什么？

它从侧面说明，永辉想要争取的，并不是普通供应商，而是那些已经被头部零售商验证过、具备商品开发能力的优质供应商。

从这个角度来讲，这封公开信表面上是在说 " 公平竞争 "，更深层的就是在把原本在水面下的供应链争夺，直接拿到台面上来了。

2

为什么会喊话？

若只从表面看，这场争议好像就只是围绕供应商合作规则的讨论。可要是把永辉当下的经营状况、战略转型还有行业格局放到一块儿看，就会发现事情没有那么简单。

过去几年，永辉的经营压力并不小。

从财报数据来看，永辉已经接连五年处于亏损状态。2025 年，预计归属于母公司股东的净利润亏损 21.4 亿元，扣非净利润亏损 29.4 亿元，五年累计亏损超过百亿元。

为了止血，永辉在 2025 年同时推进门店调改与关店：对 315 家门店进行深度调改，381 家不符合战略定位的门店被关掉。

这种 " 关停并转 " 的逻辑不难明白。重新经营模型，是门店调改的目的；压缩无效资产、减轻负担，就是关店的原因。从长远角度来看，这是永辉得完成的一次结构调整。而从短期来讲，这也意味着更大的经营压力以及更紧迫的转型任务。

问题在于，门店可以调，装修可以换，服务可以学，但真正决定零售企业能不能走出困境的，最终还是商品。

这也是永辉这轮转型的核心。

以前，永辉的优势是靠着生鲜能力、门店网络还有规模扩张建立起来的。可是随着零售环境变了，这套逻辑越来越难支撑起持续增长。于是，永辉就开始把战略重心往 " 品质零售 " 方向转，想要从 " 卖场思维 " 转到 " 商品思维 "。

在这一次转型当中，自有品牌被放到了比较高的位置。

今年 2 月，在内部信里面，永辉的 CEO 王守诚反思公司过去的发展过程，提出未来会更专心搞系统能力建设。其中，" 品质永辉 " 自有品牌被明确列为重要方向。之前公司也说过，未来三年要锁定 200 个核心战略合作伙伴，打造 100 个上亿元级的大单品，并逐步形成数百个自有品牌商品。

这套目标说白了，考验的不是品牌命名能力，而是供应链组织能力。

因为自有品牌从来不是简单地换个包装、贴个新标。真正能够建立差异化的自有品牌，背后必须有能做研发、能控品质、能稳定放量的供应商体系。

而这恰恰是永辉最急需补上的一课。

从现实路径看，永辉获取优质供应链资源的方式并不多。

一部分是靠着胖东来的帮扶来调整改造，引进部分胖东来的网红商品。可胖东来自己本身是供不应求的，能提供给永辉的商品数量不多。在调改的门店里，胖东来的商品一般就占一个小角落，大多是一种象征性的支持。

甚至《灵兽》注意到，很多胖改店在开业时引流的胖东来商品，现在逐渐下架，比如 8.9 元的卫生湿巾。

另一部分来自原有供应商体系中筛选优质企业。但经过多年合作，真正具备产品研发能力和规模能力的企业其实并不多。

对比之下，直接寻找已经成熟、已经跑通过商品模型的供应商，显然更现实，也更高效。

问题是，这类供应商本身就是稀缺资源，而且大多早已被头部零售体系深度绑定。

" 很多工厂为了进入山姆的零售体系，需要经历严格审核，并按要求进行产线改造、研发投入和质量体系升级。" 一位山姆供应商表示，有些合作关系一做就是十几年，甚至更久。

这就意味着，山姆和供应商之间可不只是简单的采购关系，而是围绕商品研发、品质把控还有规模放量形成了更紧密的利益绑定。

在这种关系当中，山姆必定会期望维持合作的稳定性。倘若自己投入资源培育而成的供应商，很快就去给竞争对手提供 " 同源商品 "，这样其前期投入就会被稀释，商品的壁垒也会被削弱。

所以，从商业运作的逻辑来看，头部的零售商想要给重要的供应链打造防护的机制，并不难理解，也合乎情理。

但对于永辉来说，问题就在于，它没什么时间去慢慢培育。

要是不能尽快补齐优质供应链，自有品牌建设就很难提速。而如果商品能力迟迟无法成型，门店调改和品质零售的转型，也就很难真正落地。

所以，永辉这封公开信，表面上是在对山姆喊话，实际上也是在对供应商、行业舆论甚至监管层释放信号，在下一轮零售竞争里，它必须争到进入优质供应链体系的门票。

3

零售竞争正在进入新阶段

这场争议到底说明了什么？

答案是，中国零售竞争的重心，正在发生一场非常深的迁移。

过去很长一段时间里，商超竞争主要围绕门店数量、价格促销、选址能力和配送效率。但这些因素今天仍然重要，却已经不再足以解释头部零售企业之间的真正差距。

真正拉开差距的，是商品能力。而商品能力的背后，是供应链能力。

当零售商不再满足于卖现成的品牌货，而是开始深入到配方设计、原料选择、工艺改进、规格控制和品控体系时，它扮演的角色就已经不再只是渠道，而更像一个商品组织者。

这意味着，零售企业之间的竞争，也不再只是 " 谁卖得更便宜 "，而是 " 谁能定义商品 "。

一旦进入这个阶段，供应链的重要性就会被迅速放大。

因为真正稀缺的，从来都不只是工厂数量，而是那些能够参与研发、稳定控品质、承接规模订单，并且愿意与零售商深度协同的工厂能力。谁能把这样的能力纳入自己的商品体系，谁才更有机会建立起难以复制的竞争壁垒。

这也是为什么，今天越来越多零售企业开始围绕爆品、自有品牌、核心供应商和大单品反复投入。

它们争夺的不是一款商品的采购权，而是一个商品体系的构建权，以及未来几年商品定义权的归属。

从这个角度看，很多围绕 " 二选一 " 的争议，其实都不只是合同层面的限制，更是供应链资源在竞争中的集中体现。某些合作关系未必构成法律意义上的排他，但它确实会在事实上提高后来者进入优质供应链体系的门槛。

这也意味着，零售竞争已经呈现出新的层次。

表层看，企业还在比门店体验、价格策略和履约效率；中层看，比的是自有品牌、大单品能力和成本结构；更深层看，比的其实是谁能把供应链组织成自己的商品壁垒。

谁掌握了这层能力，谁就掌握了下一轮竞争的主动权。

对于消费者而言，这场变化也并非没有意义。

当零售商把竞争焦点从单纯价格战，逐步转向商品研发、品质控制和服务体验时，市场最终比拼的会是更真实的东西。产品到底够不够好，配方能不能打，价格是不是合理，服务有没有持续性。

从长期看，这种竞争方式显然比单纯依赖补贴和促销更健康。

永辉与山姆的这场争议，未必会有一个简单的是非答案。它可能既包含商业合理性，也包含竞争过程中的博弈与边界模糊。

但有一点已经越来越清楚，中国零售真正的战争，正在从货架延伸到工厂，从渠道延伸到商品定义，从流量争夺延伸到供应链主导权。

谁能把供应链变成商品壁垒，谁才真正拿到了下一轮零售竞争的入场券。（灵兽传媒原创作品） 

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