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当盒马、奥乐齐同时下沉，区域生鲜还能撑多久？

作者 / 十里

ID/lingshouke

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新橙源味闭店

" 在上周一接到通知要全部关店，周三就官宣了。" 一位新橙源味初创团队员工表示，员工没有缓冲的时间，消费者也没有。

1 月 7 日，新橙源味发布公告称，因公司业务战略调整，新橙源味部分门店将于 1 月 18 日 -2 月初陆续停止营业，小程序包邮服务，运营至 2 月 10 日，并提醒消费者尽快使用储值卡、积分等各类权益。

新橙源味起步于江苏常州，是新城发展控股旗下孵化的社区生鲜零售业态。不到三年时间，它曾拓店至 42 家，并进入无锡、苏州和上海等城市。单店面积多在 300-500 平方米，SKU 约 2000-2400 支，目标是覆盖社区家庭 " 一日三餐 + 品质生活 " 的高频需求。

现实是，三年后这套扩张逻辑并没有跑出可复制、可持续的单店模型。

上述员工向《灵兽》透露，除常州和上海外，其他城市门店已在去年陆续关停。目前常州有 24 家门店在收尾阶段，上海仅剩一家门店，同时其称 2 月也将关闭。对于 " 会在上海继续扩张 " 的传闻，他判断可能性不大，上海竞争更强，而总部正在收缩投入。

把原因往深处拆解，新橙源味的问题并不止于市场竞争，而是前端定位、供应链能力与投入逻辑同时承压。

在前端层面，门店更像社区超市，但价格偏高、商品选择感不强，难以支撑社区零售最关键的高频复购。社区生鲜拼的是 " 稳定、性价比、便利 "，一旦价格与体验不能形成明确优势，用户黏性就很难建立。

而这种 " 贵、少、不稳 " 的体感，背后暴露出供应链的短板。上述员工称，地产企业做生鲜，在鲜食与生鲜的组织、损耗与周转控制上基础不足，成本很难压下来，损耗也更难管住，最终都会反映在货架价格、品类稳定性和门店运营效率上。

更直接的触发点是投入中断。员工透露，今年上海总部不再继续投入，而项目本身未盈利，门店长期也未实现自负盈亏，过去主要依靠集团输血维持。

同时，集团内部的地产文化更看重快回报，认为零售 " 来钱慢、金额小 "，不愿持续加码。2024 年前后地产条线管理者进入后，对慢生意缺乏耐心，收缩更快成为共识。

与此同时，管理与运营的 " 基本功欠账 " 也在累积。

上述员工表示，团队的运营能力不足、管理有瑕疵，采购由总经理直管、流程偏粗放，问题反馈难落地。再叠加传统超市式采购经营方式，库存成本与损耗压力太大，总部最多的人力与成本也集中在采购和库存环节。

另外，门店端还要承受租金、人力等硬成本，再加上总部摊销，分摊到门店后盈利空间被进一步挤压。

归根结底，新橙源味的退场，是单店模型没跑通叠加总部投入停止的结果。地产追求快回报，零售需要长期打磨。当不愿意为慢变量继续投入时间和成本，结局往往不是慢慢变好，而是快速止损。

2

外部竞争激烈

近年来，常州商超市场正在上演激烈洗牌。

" 新橙源味门店选址多集中在常州核心区域，与外来品牌形成高度邻近竞争，部分门店周边 1 公里内聚集多家竞争对手门店，客源被严重分流。" 上述员工向《灵兽》表示，分流的根本原因是点位高度重叠。

具体来看，盒马、奥乐齐、大润发等品牌在钟楼、新北、天宁、武进等板块密集布局，而这些区域也是新橙源味门店相对集中的主战场。部分门店彼此直线距离不足 1 公里，竞争迅速升级。

更关键的是，2024 年以来外来品牌在常州的开店节奏明显加快，且不再只盯核心商圈，而是同步向社区、生活圈扩展。

以盒马为例，2024 年 5 月万象城首店开业后，第二年 8 月，盒马常州区域总部项目落户天宁区，已开到第三家。公开信息显示，截至目前盒马在常州的盒马鲜生、NB 等门店合计已接近 20 家，并提出未来五年开出近 50 家的规划。

不仅如此，盒马超盒算 NB 开始布局常州乡镇区域，上述员工提到，盒马常州横林潮悦荟招聘收银和店员，几乎可以确定落户在此，规模虽然相比盒马而言要小一些，不过这种级别的放在常州乡镇板块也足够了。

所以，盒马在常州的扩张，已经把业态组合一并铺开，用盒马鲜生卡位核心商圈，用超盒算 NB 下沉社区，再叠加前置履约节点，形成整个网络。

奥乐齐则采取更贴身的打法。自 2025 年 9 月常州首店开业后，其又推进青枫荟、新北薛家天宇广场、武进茂业天地等点位，形成多区布局。

值得注意的是，钟楼店与新橙源味河景花园店直线距离约 350 米，这类 " 几百米对打 " 的选址，本质就是对同一片社区客源的正面争夺。

与此同时，不同价格带的玩家也在同步进入，山姆、麦德龙、大润发 M 会员店等陆续落子，使常州竞争不再只是传统商超之间的挤压，而是会员制、品质生鲜、折扣店与即时零售并行推进，价格与服务半径被重新切分。

在这种密度下，压力首先落在新橙源味这类区域玩家身上，但永辉、华润苏果等传统商超同样被迫加快调改，要么重做商品结构与价格体系，要么向折扣化、即时零售靠拢，否则很难守住社区高频客流。

外来巨头之所以能在常州形成持续压迫感，主要依靠三点：

其一，供应链与成本结构更强，直采与自有品牌把价格打下去、把差异化做出来（盒马 NB 强调 " 天天低价 "，奥乐齐主打高性价比）；

其二，数字化与履约能力成熟，线上线下一体化、30 分钟到家，把一部分到店消费培养为到家订单；

其三，业态与门店效率更高，从现场加工到自助收银，同时提升体验与周转。

而常州之所以成为巨头扎堆的 " 必争之地 "，也有基本面支撑。

数据显示，2025 年 1 — 10 月常州社零总额 2418.8 亿元。中产群体扩张带来是对品质生鲜、会员制与折扣化供给的需求。再叠加毗邻沪苏锡的区位优势、物流成本相对更优，以及万象城、吾悦广场等商业体密集分布，连锁零售更容易在这里快速复制、迅速成网。

在这样的底盘上，常州的竞争已从抢点位到拼供应链、拼价格、拼履约、拼效率，所以，像新橙这类单店模型尚未跑通的区域品牌，容错率只会越来越低。

3

不是最后一个

新橙源味当然不会是最后一个被挤出牌桌的玩家。

盒马、奥乐齐的扩张并不只发生在常州。它们以长三角为起点，向珠三角、成渝等高活跃区域外溢，打法也高度一致，先占核心城市，再下沉周边，最后把竞争推进到社区与县域。所以，对区域零售的冲击因此呈现出清晰梯度，从点位重叠到网络覆盖，从挤压弱者到重塑格局。

从版图看，超盒算 NB 已进入上海、南京、杭州、苏州等 10 座城市，并下沉至太仓、桐庐等县域市场，门店数达 233 家。

而奥乐齐则以 " 万亿 GDP 城市 " 为锚点，在完成上海、苏州、无锡布局后，加速挺进南京、杭州等核心城市，与超盒算 NB 在多个城市形成贴身对打。密集扩张的模式，正在全国更多市场复制。

冲击的传导路径也越来越清楚：

第一波受影响的是供应链薄弱的小型连锁。它们依赖经销商供货，环节多、加价重，质价比天然吃亏；门店规模小、数字化与履约能力弱，一旦巨头把价格、品类与到家服务一起压下来，很难扛住。

第二波，开始波及区域中型商超。它们往往有渠道与物业资源，但供应链整合偏弱、联营比重大，自有品牌与直采能力不足，在 " 全链路效率 " 对抗中利润被持续挤压，陷入 " 增收不增利 "。

但与此同时，线下竞争逻辑也在换挡，一批区域零售反而开始被业内注意到，比如，鲜风生活、农夫刘先生、淘小胖、成山农场等。

这些区域玩家能起势，关键在于它们没有照搬 " 一刀切 " 的调改模板，而是从本地消费者出发，重做门店与商品。更像是在用 " 餐超化 "、熟食现制、强生鲜与现场服务，去做线下真正不可替代的部分。

《灵兽》在此前也分析过，因为标品越来越透明，线上与折扣业态把价格拉到同一条水平线，单靠低价很难形成长期优势。线下能拉开差距的，越来越集中到非标能力：生鲜稳定鲜度、熟食现制的品质与效率、现场服务带来的信任感与确定性。这些能力高度依赖在地运营和细节执行，本地团队反而有发挥空间。

当然，区域新势力也有硬仗要打。体验型门店往往 " 人多、加工多、现场重 "，成本天然更高；一旦进入租金更贵的城市，或本地客流波动、竞争加剧，利润最先吃紧。

而生鲜和熟食越重，品控、损耗、排班、培训的难度也越高，执行一走样，新鲜度、口味与服务会先掉队，口碑和客流随后受损。更现实的是扩张门槛，区域化做得越深，越依赖本地供应链、人才与消费习惯，跨城复制往往不如想象中顺利。

整体看，行业竞争正在从 " 比谁更便宜 " 转向 " 谁的非标供给和现场体验更扎实 "。区域商超能否从一时出圈走向长期生意，最后看的不是概念，而是能否把本地优势沉淀成稳定的供应链与运营体系，并在成本、效率、体验之间长期维持平衡。（灵兽传媒原创作品）

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