图由AI生成

整理｜牛透社 Alex

编辑 | 燕子

在数字化浪潮与周期波动交织的背景下，并购已从企业退出的选项，演变为To B软件企业整合资源、突破瓶颈、穿越周期的重要战略路径。

为深入探讨并购背后的实践逻辑与长期价值，2025 SaaS大会于11月7日下午设立"并购专场"，围绕"并购如何助力To B软件企业穿越周期"这一主题，举办了一场真诚而深入的圆桌对话。

本次圆桌由慧流科技（赛美特数字能源）CEO李熙南主持，特邀三位拥有丰富并购实战经验的企业家参与对话。

他们分别是北森联合创始人兼董事长王朝晖、天圣华CTO吕维瑛、奥琦玮公司创始人兼董事长孔令博。

这些嘉宾来自人力资源SaaS、军工工业软件、餐饮数字化等不同领域，兼具收购方与被收购方的双重视角，并亲历了从战略谋划、交易执行到后期整合的全过程，其经验覆盖了并购生命周期的关键环节。

对话中，嘉宾们摒弃空谈，直面真问题。收购方如何设定战略与评估协同，被收购方如何调整心态与找准定位，整合过程中财务控制与产品融合为何至关重要，文化共识与一线执行又面临哪些隐性挑战，如何平衡短期利益与长期发展并真正实现"1+1>2"。

他们结合自身案例，分享了诸多发自肺腑的实战心得与反思。无论是北森首度并购的周密筹备、赛美特"内生+并购"的双轮节奏，还是奥琦玮多年并购的得失复盘、天圣华"双向奔赴"的整合实践，都为行业提供了来自一线的参考与启发。

圆桌论坛嘉宾从左到右依次为：慧流科技(赛美特数字能源) CEO 李熙南，北森联合创始人&董事长王朝晖 ，天圣华 CTO吕维瑛，奥琦玮公司创始人&董事长孔令博。

2025中国SaaS大会演讲PPT获取，牛透社公众号回复"0"；

《中国企业级AI商业化进程报告》和《中国企业软件出海报告》获取，牛透社公众号相应回复"AI报告"或"出海报告"

以下为本次圆桌对话的完整内容整理，牛透社略作编辑：

李熙南：大家好，我是慧流科技创始人李熙南。我本人深耕工业软件多年，慧流科技也做了6年的工业软件，今年初被工业软件领军企业赛美特集团控股收购，我现在负责赛美特的数字能源板块。

今天大崔给我们的任务是从产业角度，和几位嘉宾一起探讨并购如何帮助企业穿越周期。

我第一次接触并购是在 2008年、2009 年的时候，当时我所在的公司被美国并购PE巨头 Vista旗下最大的投资组合企业之一，Ventyx，收购了。

而美国的并购热潮正是在 2008 年经济危机后兴起，彼时公司估值更趋合理，创始人的思路也发生了转变，促成了大量并购案例。

在我看来，过去两三年的经济周期过后，并购对于很多业务体量不大、非上市公司而言，并非单纯的退出方式，更是企业间合作互利、融合增长的必要路径之一。

所以，并购是值得大家深入探讨的重要机会。

今天特别荣幸请到三位嘉宾：

第一位是北森联合创始人 & 董事长王朝晖，北森今年 1 月份的并购案例堪称 SaaS 行业开年第一炮；

第二位是天圣华 CTO 吕维瑛，我们是工业软件同行，吕总也是天圣华未来的主理人之一；

第三位是奥琦玮公司创始人 & 董事长孔令博，我们加微信多年，今天算是第一次真正的线下深入沟通。奥琦玮在餐饮数字化领域是明星企业，之前做过多次战略并购与整合，一定有很多宝贵经验分享。

接下来，先请三位简单介绍一下自己和所在的公司。

孔令博：我是奥琦玮创始人孔令博，公司旗下有点评微生活、餐行健、天子星、润典等多个品牌，一直聚焦百强餐饮企业的数字化服务。

曾经我们融了大概10到11个亿，这些钱一多半给了被并购公司发工资，另一半用于自身团队薪资，相当于全花在了人员成本上。

奥琦玮在餐饮行业搭建了完整的ERP体系，不像常规SaaS聚焦单一业务场景，我们覆盖了从后端财务软件、供应链管理、人力资源，到巡店、中台的全链路服务。

我们的客户主要分两类：一类是Tim Hortons、星巴克这样的国际品牌，另一类是老乡鸡、乡村基、绿茶等国内知名品牌。

早年公司底子不错，但后来并购动作太多，耗光了现金储备。

2022年后受疫情影响，餐饮行业遭遇重创，我们也面临不少挑战。

不过好在客户质量过硬，相比那些因客户大量倒闭而陷入困境的竞争对手，我们还算相对平稳，只是发展过程十分艰难。

公司规模从原来的七八百人精简到现在的500多人，目前不再追求规模扩张，而是把盈利作为核心目标。大致情况就是这样。

吕维瑛：天圣华专注于军工行业的工业软件，也是郭欣总投资的企业，我们也希望不辜负他的期望，好好发展。

我们的核心业务是为航天航空等装备制造行业提供数字化服务，覆盖飞机、火箭、导弹、卫星等企业的研发、生产制造、试验全流程，以及数据分析平台的搭建。

具体包括数据管理、业务协同、系统集成和上下游协作，从军方提出需求、工业部门设计生产，到产品全周期保障直至退役，我们的服务贯穿始终。

我们行业比较特殊，支撑的是国之重器，所以对外公开交流不多，更多是在默默为国家发展做贡献。

我个人的从业经历可以分成两段，在外企工作了十几年，之后创业又做了十几年。

和不少同行一样，早年都是在外企学习工业软件的信息化经验，那时候还很少提数字化，外企把很多信息化理念和技术带到了中国，我们后来把这些经验带回国内落地。

近五到十年，国产化自主可控的大潮给了我们这一批人新的机会。

我们从代理国外产品起步，逐步转向自主研发，现在聚焦国产化替代，这一路的发展和国家运势紧密相连。

我们也希望同行伙伴能一起在这个行业深耕，走得更远。

目前公司规模不算大，大概400人左右，但在垂直行业的民企中处于第一梯队。

在国防尤其是航天领域的数字化赛道，我们已经是绝对龙头，前面只有几家体量相对分散的央企。

我们看到，原来的老东家比如美国PTC、西门子、达索，都是靠收并购实现从小到大的快速发展。

现在我们不想复制他们的神话，而是希望创造属于中国工业软件的自己的神话。今天也期待和大家深入探讨相关话题。

王朝晖：我们专注人力资源软件领域23年，核心有三个特点：

第一，北森是纯SaaS公司，产品全网只有一个版本，没有任何副本；

第二，北森是一体化人力资源软件，覆盖员工从入职到离职的全周期，拥有8个模块、35个产品，常被调侃"产品线长到没朋友"；

第三，北森出身是人力资源的专业公司，公司有近200多名专业的心理学者或顾问，能为软件增添更多"灵魂"。如今AI Agent兴起，也让我们获得了非常独特的产品竞争力。

01

为何要并购，以及如何思考"结婚对象"

李熙南：谢谢三位。我再简单介绍一下我所在的赛美特集团，我刚加入这家公司几个月。

赛美特是一家国产智能工业软件解决方案提供商，聚焦半导体，高端制造业，大型央国企，能源等核心行业。

它的起源很特别，是由两家半导体行业的CIM软件公司合并成立的。成立四年多的时间，经过多轮融资，已经兼并了超过十几个公司和团队。

其中有IP收购，也有业务收购。核心目的既有补齐现有业务板块的产品组合加速板块增长，也有通过收购新业务，拓展新的行业及业务领域。

但我也想在这特别说明一下，收购并非赛美特的最主要的增长来源，公司大部分增长还是来自内生的业务增长，只是增长节奏上会结合并购策略。

赛美特算是国内企业软件领域里，少见的以内生增长和并购增长双轮驱动的公司，这也是我最想加入这个平台的核心原因。

就像上边吕总提到的，国外的工业软件巨头也是用同样的方法发展起来的。

公司老板李钢江曾创办过两家上市公司，融资能力以及管理和整合团队的实力构成了赛美特的核心基因。

现在我负责赛美特的一个业务板块，从之前的被收购方到现在深度参与板块业务规划和拓展，标的收购的相关工作。

一会儿我也有机会更多的和大家分享这方面的经历。

今天我们的圆桌议程，主要围绕两个话题展开。

第一个是签约前的战略思考，就像刚刚前边华兴资本何总提到的"战略为谋，先思考再行动"，不管是收购方还是被收购方，都要想清楚为什么要做并购这件事。

第二个话题是并购之后的整合，对很多创始人来说，并购签约只是开始，后续怎么实现"1+1大于2"的效果才是关键。我们先从第一个话题切入。

我们就先从朝晖总开始吧。因为今年SaaS行业的并购热潮，就是从北森的年初案例开始的，希望朝晖总多分享一下北森是如何思考、匹配和撮合这次并购的。

王朝晖：刚才听郭欣总和何牧总的分享很有感触，对酷学院的并购是北森历史上第一次并购，之前心里特别忐忑，也查了很多资料。

当时看这些资料没什么特别的感觉，但真正走完并购全流程，再回头看就有了很多触动。

我们当时对这起并购有三个核心期待。

第一个是增长动能，战略并购通常能带来新市场、新客户或新产品，这些都是增长的关键。

第二个是协同效应，主要看整合后中后能否提效，以及双方客户的交叉售卖潜力。

当时我们预判，酷学院近三四千家客户中，与北森重叠的比较少，其中近1000家属于北森的目标客户，这部分能直接实现交叉售卖，带来业务增量。

第三个是资源补充，一方面是品牌资源，酷学院的创始团队华少（华俊武，酷渲科技创始人兼董事长）和小雨（孙小雨，酷渲科技联合创始人兼CEO）非常用心，七八年下来让品牌和在线学习建立了强绑定，这个品牌我们会一直保留；

另一方面是渠道资源，酷学院和钉钉、飞书有深度的生态合作，能为我们带来不少流量和商机。这三点是我们当时最看重的。

至于整合方式，我们是按最糟糕的情况做的预案。最终选择用北森完整的管理流程、业务体系快速接管，让酷学院团队和北森团队的快速融合，这样文化融合快，不纠结，冲突反而最小，对客户的影响最小。

这种整合方式虽然忐忑，但因为我们对业务足够熟悉，大概用了一个半月就完成了全公司整合。

第一次做并购就像对待爱情一样，会有很多假设，我们是按最严苛、最具挑战性的情况做的规划和推进，就是为了确保能拿到我们想要的结果。

02

财务控制与产品融合是硬道理

李熙南：谢谢朝晖总，您用"找对象结婚"形容并购特别形象。并购确实有很多看不见摸不着的细节，既要考虑"怎么找"，更要想清楚"以后怎么过日子"。

朝晖总在并购前就明确了标的定位和整合思路，这一点特别关键。

就像何总提到的，整合其实是并购战略思考中很重要的部分，尤其对买方来说至关重要。

我们听听吕总的相关体会。

吕维瑛：我的情况和朝晖总不太一样，今天我是作为被整合方的代表来分享。

被整合后，我不仅在新公司担任CTO，在子公司凯锐也兼任负责人，统筹运营，实现二者高效协同、快速发展。

我认为不管是买方还是卖方，并购前一定要把事情想清、想透、想全面，明确自己到底想要什么。

这就像谈恋爱，不能盲目，要把最好的情形、最坏的情形都推演到，才能真心走到一起，好好生活一辈子。

李熙南：谢谢吕总。我和吕总都在工业软件行业，这个行业有个特点，每个细分领域都做不大，但整合到一起就能形成规模效应、品牌效应和资本效应。像达索、西门子、施耐德这些企业，都是靠多次并购发展起来的。

记得当时赛美特最打动我的，就是董事长说的"想做中国的西门子"，这和我当时的发展方向不谋而合。

当然现在集团的口号已经升级成"中国的西门子+SAP"了。

接下来，我们就请在餐饮行业深耕ERP/数字化的孔总给我们分享分享。

孔令博：我给大家分享一些实实在在的经验教训。首先一点，我们高估了自己的实力。

当时我们研究了很多国内外的并购案例，包括腾讯的生态布局，但其实并没有想明白怎么整合公司，只是大概有个方向。

餐饮行业业态复杂，我们最早做的是产品级并购，2017年开始转向战略性并购，希望获得更多战略支持。

还有一次是客户级并购——2019年收购的团队，原本只服务星巴克、麦当劳这类全球前40强品牌中的一家，到我们手里后，已经服务了近40家，整体形成了梯队化服务能力。

但走下来发现，从五年的长周期来看，有两个现象很明显。

第一，目标会变，尤其是被并购方的创始人团队，当时并购时的心态、目标，过两年、三年、五年可能就完全不一样了，这会带来很多不可控因素。

第二，整合的核心难度是产品服务的一致性，如果做不到这一点，各个被并购公司就会像分散的孤岛，早晚出问题。

这七年里，我们先后高估了自己的规划能力、管理能力和产品整合能力，这些都被实践证伪了，哪里做得不对也都清楚了。

不过也有成功的经验，我们前后并购了8家公司，全资控股的基本都超出预期，非常成功。

比如2019年1月收购的一个团队，原本是给百胜中国做外包的，做了七八年，积累了丰富的数字化探索经验。

大家都知道，外包团队转产品团队难度很大，但因为我们是全资控股，一年多时间就把这个100人左右的团队，打造成了优秀的产品级公司，客户从1家拓展到40多家，人员规模也就增加了10人左右。

还有2017年全资控股收购的一个CRM系统相关资产，也是上市公司剥离出来的，至今发展得都很健康。

但那些我们给了创始人足够空间、尊严，甚至保留原有品牌让其独立发展的并购，结果都不太好。

有的两年就合作不愉快了，有的五年后出问题，到2022年矛盾就更突出了。

这就像谈恋爱，婚前婚后的判断会不一样，三年、七年之后的想法更会变。

基于这些经历，我给大家提个建议：

如果被并购方能一次性拿到5000万、1亿甚至几个亿现金离场，怎么都行；但如果想和并购方一起成长，首先得有求同存异的心态。

我后来发现，要是被并购方总想着自己的利益，并购方再怎么给钱、给资源、给客户信任，都没用，他不会真正珍惜。

所以被并购方得想清楚，是不是真的要扎扎实实一起做事。

而作为并购方，应该像北森这样，不要有太多不切实际的期望，要迅速完成整合。

我跟郭总也聊过，国外很多公司看似有开放性文化，但深入研究他们的并购细节会发现，有两件事做得非常决绝：

一是迅速掌握财务控制权，我们之前就太放任了，把钱给了创始人让他们自己支配，结果滋生了很多不合理行为；

二是坚决推进产品整合，重叠的功能坚决拿掉，可做成不同版本，不统一的地方要统一门户、统一入口，做成客户可选择的模块，不能有多个入口。

就像SAP，所有并购来的业务都会整合成一个整体方案呈现给客户，而不是零散的场景方案。

我们当时就有点飘，只在战略、文化层面做了些动作，没充分考虑人心随时间的变化，以及利益在不同环境下的波动。

还有一次被动性并购的经历，疫情后餐饮行业波动很大，行业前五名里很多爆雷、倒闭或者被接手，我们当时一心想活下去，有点意气用事，勇气过盛。

其实曾经有很多并购机会，能让我们拿到一两个亿现金，还有10亿以上的股权，但都放弃了。

这里要表扬红杉资本，当时有人给红杉6倍回报，让他们卖掉我们的股权，红杉没卖，这真的很牛。当然私下喝酒时我们也会开玩笑，要是当年红杉卖了，我们也跟着卖了。

2023年我们确实很困难，就接了一个上市公司的亏损资产，交给奥琦玮整合，这是我们想得最不清楚的一次并购，有点想走捷径——拿一笔钱整合上市公司资产，再通过业务补充冲上市。

但很多事情根本想不到，包括资本市场的变化，最后没达到预期。

所以这次的教训是，与上市公司合作或者被并购时，要么拿现金离场，要么就同心同德一起搏未来，千万别基于短期利益诉求合作，比如一方需要现金、一方需要剥离亏损，这种情况基本都会失败，我见过好几个这样的案例。

合作一定要有清晰的业务目标或者个人目标，我们当时就是没想清楚，对方不亏损，我们想拿点现金，这种短视的行为，最后对双方都造成了很大伤害。

总的来说，我们这六年并购8家公司，有点过于乐观，愈挫愈勇。每次都觉得积累了经验，不会再犯之前的错，但总会出现新的问题。

所以在中国做并购，手里资金充裕的话，有两点必须做：

第一，迅速接管财务控制权；

第二，快速推进产品融合。这两点不做，成功的希望很小；做了也不一定成功，但不做肯定失败，这是我们从成功案例里总结的核心。

如果是被并购方，做决定前一定要想清楚，一旦决定了就别轻易变，除非拿现金离场。

要是想一起搏未来，任何时候都要以并购后的整体利益为先，否则肯定会出问题，这也是我的血泪教训。

03

找准定位、调整心态才能突破发展瓶颈

李熙南：谢谢孔总，只有在崔牛会的闭门会，才能听到这么掏心掏肺的心路历程，这真的特别难得。

PPT上的知识大家都能看到，但这种实战中的酸甜苦辣，对创始人来说真的很有参考价值。

我总结孔总的分享，有两点特别触动我。

第一是时间周期，并购就像结婚过日子，周期很长，孔总从10年前就开始做并购，而我和朝晖总都还处在"蜜月期"。

长周期里会有市场波动、各种变化，怎么应对这些不确定性，是并购后很关键的问题。

第二是心态，尤其是被并购方创始人的心态，就像孔总提到的，你再怎么赋能、重视，他如果只顾着自己的利益，不懂得珍惜，后续合作也很难推进。心态这一点我也体会深刻。

我也跟大家分享一下慧流今年加入赛美特的过程吧。

我自己也是被并购方。慧流做工业软件五六年，收入到了几千万，有百十来号人，2023年、2024年已经实现盈利和正现金流。

当时我最核心的思考就是，怎么让公司再上一个大台阶，突破行业壁垒和增长天花板。

工业软件行业做央国企生意，收款难是普遍问题，想做更大体量就得垫钱，这个快速增长的资金壁垒，在现在的To B市场环境下太难了，靠利润积累很难突破瓶颈。

而在管理上，人员规模如果从一二百人扩大到几百人，管理能力也要跟着快速提升突破，其实不通过战略整合和战略融资也很难有质变。

所以从2024年底开始，我就刻意找战略投资人，思路很清晰，通过整合要让公司营收冲到一个亿以上的规模，战略方需要匹配客户资源、资金支持、管理体系和品牌背书等。

况且现在大央国企都有数科公司，小企业没品牌真的很难生存。

后来遇到赛美特，它最吸引我的地方是，作为一家才成立4年多的公司，是国内少有的以内生增长和并购增长双轮驱动的企业软件公司。

它在我相关的领域布局还不深，我不仅能借助它的品牌、资金和管理能力，解决我刚刚提到的瓶颈问题。

我更看好的是还能利用它的并购抓手，把相关业务的盘子，做更大的突破，做到几个亿的规模。这一点其实更打动我。

我想给各位创始人提个醒，兼并购这事儿一定要想清楚。

一是要判断自己业务的节奏，什么时候能全力抽出精力做这件事；

二是一定得把自己的公司做好，才有被并购的价值。

另外，被并购方的心态特别重要，我们是51%控股被收购，按孔总刚刚分享提到的经历，可能属于不太容易成功的案例类型。但我可能心态还算好，调整的也快。

刚开始赛美特提出51%控股时，我也纠结过，毕竟战略投资一般是30%、40%的持股比例，51%意味着自己多年的成果"被卖掉了"。

但我只用了一天时间就想通了，心态从"守住自己的成果"转变为"在新平台上创造更大价值"——思考怎么在赛美特的平台上做好做强现有业务，怎么通过并购把盘子做大。

这种心态调整和认知转变是被并购方必须有的。

现在我在赛美特负责数字能源板块，深度参与标的收购工作，也有了新的体会。

并购的战略布局要清晰，比如老板定目标，想三年做2个亿或者三年做5个亿，对应的增长和并购节奏完全不同。

而之前提到的，哪些是补充现有业务的收购，哪些是拓展新业务线的收购，核心是必须以业务目标为驱动，这样做收购判断起来才不复杂。

当然很多并购都发生在熟人之间。

如朝晖总这边的北森和酷学院、吕总他们的并购，都是多年的兄弟合作，产业拓展型并购的标的，往往是认识多年、业务或客户有重合的伙伴。

这种情况下，判断标的是否合适，核心就看创始人是否准备好，业务是否有融合空间。

说到底，并购的核心逻辑就是"1+1大于2"，否则怎么算账都不成立。

04

文化落地在一线，

行为规范比墙上标语更重要

李熙南：接下来请孔总再补充分享一下，有10年并购经验的你，在怎么实现"1+1大于2"这个问题上，还有哪些新的体会？

孔令博：我再补充两点关键体会，这对实现"1+1大于2"很重要。

第一，要坚定传递"中国SaaS能卖上价"的理念。

餐饮行业是过去十年垂直行业里融资最多的领域之一，融三五亿以上的公司至少有二三十家，阿里、美团这些平台公司也轮番下场砸几十亿，竞争烈度极高，很快就陷入价格战。

但我们的定价一直是同行的3倍~5倍，后来虽然有小幅下降，也保持在2倍左右，而且真的做到了让市场接受。

能做到这一点，核心是我们一直强调量化产品价值。

我从学校毕业就创办了奥琦玮，没什么社会经验，就觉得做产品一定要对客户有用，而且这份"有用"必须能量化。

现在很多老牌软件企业，包括一些上市公司，虽然战略、策略讲得很好，还在做AI转型，但产品细节能给客户创造的价值其实模糊不清，甚至不可用。

我们反复跟团队强调，一定要把产品能带来的量化价值跟客户讲透，比如能帮他省多少成本、提多少效率，这样才能支撑高定价，也才能筛选出真正的优质客户。

价格其实是筛选优质客户的唯一手段，否则就变成了"to VC"式的虚假繁荣。

我特别不认同"中国人不愿意为SaaS付钱"的说法，虽然我们现在不算成功，但我始终觉得，不是客户不愿意付钱，而是产品没做到位。

客户管理强度没那么高，我们更应该把产品做得简单易用，让他一用就感受到明确的量化价值，而不是抱怨客户管理水平差，或者把产品做得越来越复杂。

我们并购的公司里，就算后来合作不愉快、让他们回购回去的，至今还能在行业里存活，核心就是产品有强价值感，能卖出好价格。

第二，文化整合的关键不在创始人层面，而在一线团队的行为规范。

我们以前总觉得，并购后创始人达成共识、半年开一次会同步文化理念就够了，但实际上，墙上贴的文化使命再一致，到了一线执行层面可能完全走样。

被并购企业的创始人可能真的和我们想法一致，但他下面"n-1"级的管理者、一线员工未必能理解，而我们又过多相信创始人能改变团队，结果除了价格理念贯彻到位，其他像"易沟通、可信赖、能依赖"的服务标准，都没真正落地。

2022年行业遭遇巨大挑战时，客户对软件公司缺乏信任，宁愿选择不会倒闭的平台公司，因为我们的软件只要中断5秒钟，客户就可能面临百万级、千万级的损失。

那段时间能撑过来，全靠奥琦玮的一批老员工——并购前入职的100多人里，有30多人已经在公司待了七八年，他们在服务、运营、研发、测试、运维等各个环节守住了底线，这两年我也把他们慢慢提拔上来了。

这让我深刻体会到，并购后的文化整合，创始人层面的共识只是基础，更重要的是让被并购团队的每一个人，在面向客户的交互界面上（不管是通过代码还是面对面服务），都能在短时间内形成和并购方一致的行为规范。

就像麦当劳、肯德基能做得好，核心不是品牌，而是全球所有一线服务员的行为几乎完全一致，这种一致的行为才是真正的文化。

只要把一线行为规范统一好，并购失败的概率就会大大降低，毕竟并购方本身就有成功经验，关键是把这些经验通过行为规范传承下去。

05

双向奔赴：换位思考与节奏把握

李熙南：我们这边也有类似的感受，孔总分享的并购经历里，虽然"苦辣"多了些，但即便有些并购不算成功，被并购方也能回购股权继续经营，核心高管也都留了下来。

其实判断收购成功与否，高管留职率是个很关键的指标。

赛美特四年并购了十多家公司，130多位总监的流失率不超过5%，这在行业里是很难得的。

所以高管，包括孔总提到的创始人下面"n-1"级的核心人员，他们的留存、合理利用和新定位，对并购整合至关重要。

吕总这边肯定也有不少相关体会，跟我们分享一下。

吕维瑛：先跟大家汇报几个实际情况：我们合并快4年了，到目前为止，我原来公司的核心团队一个都没流失；现金流、利润、收入都在增长，不光是在协同业务层面，非协同业务也实现了增长。

从结果来看，我们的并购整合算是一个成功的案例。

我们所处的是面向高端制造业装备的工业软件行业，很多同行对这个领域可能不太了解。

装备类工业软件比如CAD、CAE、PLM、EDA等，赛道本身不算大，就算是西门子软件、达索、PTC这些国际巨头，年收入也就在几十亿美元的规模。

这个行业在国内被专家形容为"小、散、弱"，国外通过并购整合发展是常态，但在国内并不常见。

之前像中望等上市公司的收购效果不错，但非上市公司的成功整合案例，尤其是能实现"1+1大于2"的，在我们之前很少见。

所以当初我们做并购，不管是我们自己还是投资方，比如郭总，都冒了很大风险。

不过对照郭总提到的并购成功标准，我们做得还算到位：

一是100%全资并购，二是财务完全整合，三是产品深度融合，这或许就是我们能做好的核心逻辑，不同行业可能情况不同，但底层逻辑是相通的。

结合我们的经历，我有几个很深的感受。首先，被并购方的心态很重要，但这是双向的，双方真正换位思考、双向奔赴才有可能成功。

我作为被并购方，现在同时担任天圣华的CTO，既要考虑原有公司凯锐的发展，更要站在天圣华的整体利益角度思考。

这种心态调整不是我一个人的事，我们整个核心团队都有共识——靠凯锐自身发展速度太慢，很难达到更高高度，所以并购后大家都自觉站在大平台的角度考虑问题。

当然，要求一线团队立刻做到这一点不现实，毕竟我们还达不到麦当劳那种全球统一的标准，但核心层的共识是基础。

反过来，天圣华的臧总也让我非常敬佩，他对凯锐没有强势控制的意愿。在大客户市场上，我们的销售团队没有完全硬性融合，而是谁更适合主导客户，就由谁来牵头。

比如有的客户原本双方都有接触，就以天圣华的销售为主；有的客户凯锐更熟悉，天圣华的销售就配合凯锐的销售，这样反而实现了团队的实质性融合。

在整合节奏上，我们坚持"该快则快，该慢则慢"。

交易一结束，我们就立刻推进财务整合，统一制度和经营管理策略，这是必须快速落地的；紧接着就按产品线、业务领域和研发团队，推进产品融合，同时同步整合市场销售层面的资源；而组织层面的深度融合，我们就比较谨慎，没有急于求成。

虽然双方意识形态和文化相近，但强行快速融合可能会带来大的冲击，所以我们选择渐进式推进，给彼此足够的耐心。

总结下来，最核心的体会就是换位思考，双向奔赴。交易前是这样，交易后更要保持这份初心，只有这样，并购整合才能走得稳、走得远。

李熙南：说得特别好，"双向奔赴"这一点就够大家好好体会了，核心就是双方都要拿出诚意和共识。

06

成功并购六字诀：人性、战略、机制

李熙南：刚刚聊到的"换位思考、双向奔赴"特别关键。不过我还想请朝晖总补充两句，之前您提到了一些点，再跟我们分享一两处核心体会？

王朝晖：大家说得都很重要。首先从结果来看，北森和酷学院的双向奔赴是符合预期的，这也是我们第一次并购，希望未来能在这个基础上持续往前走。

这里要特别感谢华兴，他就像媒人一样，在并购过程中弥合了估值冲突、平衡了股东利益，很多工作都是在平淡中推进的，却起到了关键作用。

所以一个好的中介方很重要，能避免交易双方直接对立过招，让沟通更顺畅。

另外，我总结了并购成功的六个核心字：人性、战略、机制。

先说说"人性"。酷学院的创始人华少和小雨对北森的信任与认可，为团队信任的建立打下了基础，这特别重要。

我们在并购初期，就给所有参与的核心管理者做了培训，要求和被并购方交流时，保持北森简单真诚的企业文化风格，同时要让对方感觉到舒服，而不是感到咄咄逼人。

同时，我们花了很多时间和酷学院团队进行沟通，让他们理解并购的来龙去脉和未来规划，尊重全体员工和核心管理层的感受，才能形成合力。

再讲"战略"。并购后我们基于战略做了减法，去掉了和北森业务模式不相关的内容，移除了酷学院的部署版本（因为北森是100% SaaS模式），还取消了账算不通的代理机制。

这种聚焦和取舍，对形成合力非常重要。

最后是"机制"。得益于北森2019年的组织变革，我们有成熟的体系和流程保障。

当时酷学院近200人，北森近2000人，华少和小雨在内部做了很多动员，让团队拥抱变化，所以我们的机制推行时阻力很小。

一套统一的打法很重要，哪怕过程中会有不舒服，但只要建立了信任，就能实现双向奔赴，最终达成"1+1大于2"的效果。

李熙南：人性、战略、机制，这六个字大家一定要记住啊。我再补充几点自己关于"1+1大于2"的体会吧。

第一，对被并购方来说，找一个成熟的买家特别关键。

成熟的买家在并购前会想清楚很多事，谈判过程也会很顺畅。比如赛美特就是这样，他们明确自己的需求，不会犹豫不决。

像我们是51%控股被收购，很多收购方对非全资控股的标的会设业绩对赌，但赛美特考虑到要促进融合，采用了软对赌、软业绩要求；如果是IP收购或小团队收购，他们对业绩的要求又会不一样。

这种成熟的思考，能在并购前期就解决很多未来可能出现的核心矛盾。

还有就是并购节奏，赛美特之前先做小规模收购，慢慢消化、建立融合机制，等体量壮大后再做较大规模的并购。

毕竟500人公司并购50人公司，比二三百人公司并购一二百人公司更容易，能减少"谁说了算""中层岗位安排"等矛盾。这种循序渐进的节奏，也是成熟买家的标志。

同时对被并购方，创始人的开放心态就很重要了。

举个例子，我们刚加入赛美特时，我们团队要快速适应相对复杂的飞书审批、法务审核，合同用章等相关流程。

一开始大家觉得很繁琐，但其实只要转变观念，我们合伙人讨论说，就算没有收购，我们自己未来公司要做到千人规模、冲击上市，这些合规流程本就是必需的。

而现在平台方把流程、系统都搭好了，还有专门的人负责配置，我们只要跟着执行就能做管理提升，反而省了很多事。这个就是心态。

另外要注意的，就是要主动对接平台资源。被并购后，创始人和核心中层要快速融入集团，争取资金、人力、客户等资源来赋能现有业务。

如果只是埋头做原来的事，还要背负业绩对赌，团队压力会很大，但如果能利用好平台资源，业务增长就有了更多支撑。

最后，在我看来，其实最关键的一点，是努力寻找并加入一个能赢的集体，达到业务高速增长。

只要业务快速增长，就能解决大部分后期整合的问题。我爱打篮球，就像当年公牛队。赢球连续夺冠的时候，罗德曼的小脾气、皮蓬的薪资争议都不是问题。

而赛美特4年，业务每年保持60%的增长，完成了多轮知名投资方的融资，现阶段也在快速推进港股上市。

其实只要联合体一直在"赢球"，盘子越做越大，机会越来越多，刚刚大家提到的整合管理、定位交叉、期望不齐等潜在矛盾自然会淡化；但如果业务不增长，各种问题就会凸显。

所以"1+1>2"的前提，是双方信任且平台方能实现快速增长。

最后咱们再用一两句话给我们的圆桌收个尾吧。

王朝晖：我想说的是，拥抱变化。

吕维瑛：想给所有打算收购或被收购的同仁分享一点体会，核心就是"既要、又要、也要"——不是说成年人不做选择题，而是要满足三个关键条件。

第一，创始人和实控人之间要"来电"，光有客观条件不够，彼此得有认同感，没感觉是走不长远的；

第二，双方业务要能互补增值，这是并购的核心逻辑；

第三，要做好最坏的心理准备，万一出现意外情况，得有承受能力。

这三点是我们能顺利走到一起的重要原因，跟大家共勉。

孔令博：我就一句话，如果大家觉得做B2B太累了，那就都拥抱北森。

李熙南：我也用一句话收尾，并购成功的核心是"信任+共识"。

而崔牛会就是最好的并购对接平台，这里的大家都有多年的深度信任、长期的行业积淀和清晰的行业认知，在这大家也愿意最坦诚交流。

最后，欢迎大家后续多找台上的嘉宾跟进沟通。

*2025中国SaaS大会内容即将陆续送达，请持续关注牛透社公众号。

-精选文章-

-推荐阅读-

SaaS 观察 |  SaaS 20 年 |  信创 |  SaaS 之辩

金山办公 | 云计算 |  客户成功 | 大崔侃 SaaS

SaaS渠道 |  对话 SaaS 创业者 | To B 营销

Cloud 100 China |  SaaS 生态 | SaaS 内卷

星标 牛透社 ，SaaS 洞察不错过

点击"阅读原文"获取 AI 报告