作者 | 周智宇

编辑 | 张晓玲

当 12 月 4 日香港高等法院的法槌落下，中国房地产行业规模最大的债务重组案之一，终于迎来了它的破局时刻。

当日，碧桂园规模约 177 亿美元的境外债务重组方案正式获批。就在前一日，其境内债务重组涉及九只债券中的最后一只，重组方案也获债权人通过。

至此，这家曾经的行业航母，在历经 329 个日夜的极限博弈与艰难闯关后，终于穿越了风暴眼。

这并非仅仅属于碧桂园一家的胜利。这是民营房企头部力量在经历砸锅卖铁的自救后，向市场发出的一声呐喊：活着，并且有尊严地活下去，这条路走通了。

以碧桂园为代表的房企也借此从流动性危机中求生，转向造血，真正轻装上阵迎接新阶段。

过去的 329 天，碧桂园面对的是一个极其复杂的战场。177 亿美元的境外债，9 笔合计 137.7 亿元的境内债，背后是无数债权人迥异的利益诉求。

正如一位分析人士所言，债务重组是一场零和博弈，更是一场试炼。如果不能在可控的时间内达成共识，企业的信心将被耗尽，经营将由此停摆。

碧桂园做到了。在这次惊险一跃中，它不仅跑赢了时间，更跑赢了信任。

这是一场极具技术含量与诚意的系统性重构。根据测算，在境内外重组成功的合力下，碧桂园整体削减债务规模预计超 900 亿元人民币。

通过将短期的偿债压力转化为长期的股权价值，碧桂园成功将 " 以股抵债 " 的金融工具运用到了极致。重组后，大部分新债务工具的融资成本降至 1%-2.5%，这为企业节省了巨额的利息支出。同时，预计确认超 700 亿元的重组收益，将显著增厚净资产，为原本脆弱的资产负债表垫上了安全垫。

在债务重组这场博弈中，碧桂园之所以能赢得债权人高达 99% 以上的赞成票，核心在于守住了信任的锚点。

在资金链紧绷的极限压力下，碧桂园始终将 " 保交房 " 视为企业信用的压舱石。同时，控股股东杨惠妍家族砸锅卖铁式的支持——从提供约 30 亿港币现金支持，到带头将 11.48 亿美元股东贷款转股，以真金白银的投入展现了与企业同舟共济的决心。

正如杨惠妍在内部会议上反复强调的：" 越是艰难环境，越要彰显担当。" 这种姿态，成为了谈判桌上最有分量的筹码。

随着债务危机的解除，碧桂园迅速开启了 " 以组织变革促战略落地 " 的第二场战役。值得注意的是，就在重组获批的同一时间窗口，碧桂园不仅在战略上提出了 " 二次创业 "，更在组织架构与管理层分工上进行了大刀阔斧的重构。

12 月 4 日，碧桂园公告，莫斌由总裁调任联席主席，将专注于对外战略关系构建与资源整合；原常务副总裁程光煜博士升任总裁，全面统筹集团业务板块与日常运营。

接近碧桂园方面人士表示，本次管理层分工调整，旨在进一步厘清治理权责边界，强化核心管理层协同效能，推动管理体系实现有机融合与有序运转，进一步巩固当前管理体系良好运转基础，为集团高质量发展持续赋能。

就在重组获批前一天的 12 月 3 日，碧桂园启动了新一轮组织架构调整，将原有的 13 个房产区域合并精简至 10 个。在行业进入新常态的背景下，这是基于业务规模变化进行的组织适配。

通过推动管理扁平化，碧桂园试图构建一个更高效、更敏捷的组织形态，以确保 " 好房子 " 战略的精准落地。

对此，杨惠妍有着清醒的认知。她在 11 月的管理会议上首次提出了 " 二次创业 "。这表明未来碧桂园要从规模导向转向品质导向，从大干快上转向精耕细作。

碧桂园已经在这条新路上埋下了伏笔。

其旗下的腾越建科（科技建造）已拥有 28 款商业化机器人，交付超 4600 台次；而凤凰智拓（代管代建）已管理近 2000 万平方米面积，以轻资产模式输出管理红利。这些曾经的 " 闲棋冷子 "，如今正成为穿越周期的关键力量。

12 月 4 日的胜诉与变阵，是碧桂园的成人礼，也是中国地产行业的一个缩影。

它告诉我们，在这个充满不确定性的时代，唯有那些敢于直面危机、勇于承担责任、主动寻求变革的企业，才能穿越风暴，抵达彼岸。

当然，财务出清只是万里长征的第一步。约 900 亿元的债务削减虽然从账面上修复了资产负债表，但要真正修复现金流量表，还需要企业在经营层面持续发力。

碧桂园闯过了最难的一道关，但前方的路依然漫长。然而，当一家企业能够从千亿债务的泥潭中拔足而出，能够即使在最艰难的时刻依然交付 180 万套房屋，有理由相信，它拥有穿越周期的韧性。

因为，在这场漫长的自救中，它们不仅修好了资产负债表，更修好了面对未来的勇气与信心。行业的新生，正始于此。