文 | 牛刀财经，作者丨郑瑞

资本市场是很敏锐的。

安踏被传竞购彪马的消息落地，直接推动彪马股价单日暴涨 18.91%，这一异动既折射出市场对并购的期待，更暴露了安踏董事局主席丁世忠的战略焦虑。

从年内收购 JACK WOLFSKIN、投资 MUSINSA 中国，到意图拿下锐步、加拿大鹅，丁世忠正将 " 并购扩张 " 推至极致。

这并非单纯的规模狂欢，而是安踏的 " 破局豪赌 "。

国内市场，主品牌增速从 52.5% 跌至 10.6%、FILA 陷入负增长，还面临李宁强势反扑；全球化进程又滞后。

丁世忠的 " 买买买 " 背后，是安踏能否从 " 中国运动巨头 " 跃升至 " 全球品牌集团 " 的生死命题。

多强格局困局下的 " 增量焦虑 "

安踏的 " 并购狂潮 "，根源在于国内市场的增长引擎已显疲态。

两大核心品牌的增长失速，标志着安踏依赖 " 国内多品牌发力 " 的模式已触及天花板。

（图源：安踏中期报告 2025）

更棘手的是 " 多强无超 " 的竞争困局。安踏主品牌 169 亿元、FILA 142 亿元的营收规模，与李宁 148 亿元的体量相差无几，既没有形成绝对领先的 " 一超 " 格局，也难以通过单一品牌突破本土市场的竞争红海。

过去，安踏凭借精准踩中运动趋势、高效整合子品牌（如始祖鸟、迪桑特）实现千亿营收，但当国内运动市场从 " 增量竞争 " 转入 " 存量博弈 "，仅靠 " 多品牌铺量 " 已难续增长神话。

丁世忠深知，若不能在全球市场找到新的增长极，安踏将陷入 " 国内增长乏力、海外毫无突破 " 的被动境地，这正是他执着于并购海外品牌的底层逻辑：通过收购成熟品牌的渠道、技术与口碑，为安踏的全球化 " 搭快车 "。

15 亿美元目标下的 " 门店困境 "

丁世忠为安踏设定的 2028 年东南亚市场 15 亿美元流水目标，与其当前的海外布局形成刺眼反差。

截至目前，安踏海外门店仅 249 家（涵盖安踏、FILA、迪桑特），占集团 1.3 万家总门店的比例不足 2%；即便按国内单店年均 341 万元营收估算，这些海外门店的年营收仅约 1 亿美元，距离 15 亿美元目标尚差 14 倍。

即便纳入亚玛芬体育在亚太地区（不含大中华区）5.12 亿美元的营收，目标完成度也不足 40%。

海外扩张的短板，还受制于品牌授权的 " 先天不足 "。作为集团最成熟的子品牌之一，FILA 的海外经营权仅覆盖中国大陆、港澳及新加坡，无法成为全球化的 " 主力军 "；新收购的 JACK WOLFSKIN 虽在欧洲、亚洲拥有 451 家门店，但品牌定位偏户外细分赛道，难以支撑起大众市场的规模突破。

在此背景下，收购彪马的战略价值不言而喻：彪马在全球拥有成熟的分销网络、庞大的年轻用户群体，且在运动时尚领域具备强品牌力。

若能将其收入囊中，安踏不仅可快速填补海外门店缺口，更能借助彪马的品牌势能，打开欧美主流市场，为 15 亿美元目标注入关键动能。从这个角度看，丁世忠对彪马的执着，本质是为安踏的全球化 " 补短板 "，而非盲目扩张。

丁世忠的 " 并购豪赌 "，正游走在 " 协同红利 " 与 " 整合危机 " 的钢丝上。安踏近年来的并购版图不断扩容。

从高端户外品牌始祖鸟、滑雪品牌迪桑特，到时尚电商平台 MUSINSA、功能性品牌 JACK WOLFSKIN，覆盖了从专业运动到潮流生活的多个赛道，构建 " 全场景运动生态 "，避免单一品牌的周期风险。

但并购的跨度越大，整合的难度也呈几何级增长。以投资 MUSINSA 为例，这家韩国企业的核心业务是时尚电商，与安踏擅长的 " 线下门店 + 专业运动 " 运营模式截然不同，如何平衡电商平台的轻资产属性与安踏重资产的供应链体系，如何协调 MUSINSA 的潮流定位与安踏主品牌的专业运动形象，都是待解的难题。

更关键的是，安踏旗下已有近 10 个核心品牌，若再纳入彪马、锐步等体量更大的品牌，将面临 " 品牌管理精力分散、资源分配不均 " 的风险。

历史上，太多企业因盲目并购导致 " 消化不良 "，最终拖垮核心业务。

丁世忠在半年报中提出的 " 多品牌如何深化差异化战略 " 之问，正是对这种风险的清醒认知：并购不是终点，能否让每个品牌发挥协同效应、避免内耗，才是决定这场豪赌成败的关键。

奥运资源流失后的 " 双重压力 "

安踏主品牌作为全球化的 " 核心载体 "，正面临 " 保内拓外 " 的双重挤压。

在国内市场，李宁近期拿下 2025-2028 年中国体育代表团服装合作权，这一 " 国家级营销阵地 " 的流失，对安踏是重大打击。

要知道，2016 年里约奥运会后安踏与中国代表团的长期合作，是其主品牌专业形象深入人心、反超李宁的关键。

如今李宁重夺这一资源，将在公众认知层面削弱安踏的 " 专业运动 " 标签，进一步加剧国内市场的竞争压力。

在海外市场，安踏主品牌仍处于 " 从零到一 " 的起步阶段，既缺乏彪马、耐克的品牌知名度，也没有成熟的本地化运营团队。

" 国内要应对李宁反扑、海外要从零开拓 " 的双重压力，让丁世忠不得不依赖并购 " 曲线救国 "：通过收购海外品牌，为安踏主品牌 " 背书 "。

例如，借助始祖鸟的高端形象提升安踏主品牌的溢价能力，借助彪马的潮流属性吸引年轻消费者，最终实现 " 子品牌反哺主品牌 " 的协同效应。

但这种策略的前提是，安踏能平衡好主品牌与子品牌的定位，避免 " 子强母弱 " 的尴尬局面。

否则，即便并购再多海外品牌，也难以真正撑起 " 世界安踏 " 的愿景。

豪赌背后的战略清醒

安踏收购彪马的传闻，不应被简单解读为 " 丁世忠的并购狂热 "，而应视为一家中国运动品牌在全球化进程中的 " 必然选择 "。

国内增长触顶、海外目标艰巨、主品牌内外受困，多重压力之下，并购成为安踏破局的 " 最优解 " 而非 " 选择题 "。

但这场豪赌的成败，不取决于收购多少品牌，而在于安踏能否将并购的 " 规模优势 " 转化为 " 价值优势 "。

对丁世忠而言，收购彪马或许只是安踏全球化的 " 第一步 "，但这一步必须走稳。

若能成功整合，安踏将跻身全球运动品牌第一阵营；若失败，不仅会消耗大量资金与精力，更可能动摇投资者对其战略的信心。

从这个角度看，丁世忠的 " 买买买 "，既是对安踏未来的雄心，也是对中国运动品牌全球化的一次勇敢试探。