" 有些仁慈的人可能很容易认为，一定会有一种巧妙的方法，不必造成太大的伤亡就能解除敌人的武装或者打垮敌人，并且认为这是军事艺术发展的真正方向。"

在经典著作《战争论》一书的开篇，军事理论家克劳塞维茨驳斥了这种 " 错误思想 "。从现实情况看，战争的残酷和巨大代价自不待言，即使是在商业博弈中，付出的代价有时也会超出公众预期。

外卖大战即是一个典型案例。据统计，在国内这场外卖大战中，几家头部企业半年投入超 1000 亿元，行业掀起价格战。只是，" 战果 " 并不美好，从各家最近发布的三季报来看，有的亏损，有的利润大跌 85%。

对于这场大战，美团多次公开表示坚决反对 " 内卷式 " 竞争，在美团三季报电话会上，美团 CEO 王兴再次重申 " 反内卷 "。王兴直言：" 半年来的市场结果已经充分证明：外卖价格战没有为行业创造价值，不可持续。"

与此同时，在竞争不断加剧的过程中，为了确保规模优势，作为被迫迎战的一方，美团也有 " 敢打、能打 " 的底气和实力。

事实证明，美团敢打、能打硬仗，表现还是很稳：本季度，美团实现营收 955 亿元，同比增长 2%；核心本地商业依然保持领先优势，美团 APP 的 DAU（日活跃用户数）同比增长超过 20%，过去 12 个月交易用户数突破 8 亿大关，餐饮外卖月交易用户数创下历史新高；餐饮外卖订单市占率也稳步回升，在实付 30 元以上订单的市场份额中，美团占比超过 70%。

正如 " 不浪费每一次危机 "，从这些数据看，美团没有 " 浪费 " 一场外卖大战，其在 " 炮火 " 和 " 硝烟 " 中持续淬炼自己，专注做正确的事，捍卫市场地位的同时，提升、放大自身的优势。

更因为前瞻性地看到创造价值增量才是行业终局，美团显得并不慌乱，而是持续为消费者、商家、骑手和行业创造更多价值，锚定终局之路，在外卖大战不断缩小战损、放大战果。

从投资的长期主义视角，需要看到财务数字之外的本体，外卖大战下，美团凭 " 硬功夫 " 见真章，正在获得越来越多的投资者的肯定，迎来价值的重估时刻。

1：2.7，

美团战损比优势显著

评估一场战争，不仅要看胜利的最终归属，更要在这个过程中看作战的 " 成色 "，即以最小的战损，博取最大的收益。在作战时，" 战损比 " 被认为是横向衡量作战各方体系能力的重要指标。 

首先，从战损的角度看，在这场非理性竞争中，不管是战斗的发起方，还是被迫迎战的美团，都持续加大了餐饮行业的直接补贴，行业整体战损因此高企。

分开看，阿里最新财报显示，因补贴导致的销售费用增加了 340 亿元，受此影响，经营利润 53.65 亿元，同比下降 85%；美团也因持续加大餐饮补贴力度，三季度，核心本地商业亏损 141 亿元。

可以说，这场外卖大战的参与者都有巨额战损，佐证了王兴 " 外卖价格战没有为行业创造价值 " 的说法。

然而，既然是战争，总有损失，损失之外，谁体现了更强的作战能力？在此情形下，需要从 " 战损比 " 的维度进行深度剖析。

有外界预估，阿里本季度即时零售单季亏损约 380 亿元，是美团核心本地商业亏损的约 2.7 倍，美团和阿里的战损比为 1：2.7。

和行业相比，美团用规模更小的战损，取得了怎样的结果？财报显示，美团营收依旧正增长，核心本地商业亏损，这其中还包括了新业务部分的亏损。本文开头提到的 " 过去 12 个月交易用户数突破 8 亿大关，餐饮外卖月交易用户数创下历史新高 "、" 美团 APP 的 DAU 同比增长超过 20%" 等战绩，均是通过其有限战争投入获取了最大战果的表现。

换句话说，在外卖大战中，美团战损比优势显著，战果 " 成色 " 亮眼。

为什么美团能取得这样的效果？答案很简单，就像战争史上秦能扫六国，得益于 " 在水利、交通、机械等技术层次的优势 " 一样，美团依托于复合护城河，用美团高层的话来说，运用了 " 过去近十年锻炼出来 " 的系统能力。这种系统能力包括难以复制的履约体系和精细化运营。

美团历经近十年，搭建了独具美团优势的履约体系，获得了更高的订单密度和履约效率，这成为控制战损的关键。

数据显示，在战斗尤为紧张的 9 月，美团每单平均亏损 1.8 元，10 月降至 1.4 元，11 月预计改善至 1.2 元。相比之下，据国信证券测算，阿里三季度每单平均亏损 5.3 元。

其次，在近十年的深耕中，从前端用户匹配、商户运营，到中端订单调度、补贴策略，再到后端的配送履约、售后服务，美团都实现了精细化运营，成了提升作战效率的 " 利器 "。

以用户高度关注的补贴策略为例，长期在市场中打磨，使美团掌握了精准的补贴策略，其通过大数据分析用户、商家和区域特点，精准制定券型、发放额度和发放对象。比如，针对高峰时段、下沉市场等场景设计、发放差异化补贴，通过精细化运营让每一笔补贴发挥最大作用。

相比之下，在外卖市场，进攻方仍然属于全力投入的初期，缺乏系统能力和经验沉淀，精细化运营的难度更大，效果自然深受影响，更多的亏损额便是力证。

反过来看，美团高层那句 " 我们不仅跟得起，而且用了比他们少得多的资源在跟 "，已经被财务数据尤其是战损比这一指标所验证。

这也说明，复合护城河背后的系统能力不是简单粗暴或者想建就能建立的，更不能通过烧钱一蹴而就。对美团而言，建立系统能力，淬炼出了 " 硬功夫 "，就有了 " 压舱石 "，夯实了护城河，也就敢打、能打硬仗了。

不愿打、不怕打，

但更重要的，是专注做正确的事

从长期主义视角看，复合护城河还有一重长远意义，那就是以终为始。对于美团来说，终极目标只有一个，即践行 " 帮大家吃得更好，生活更好 " 的企业使命。而两个 " 更好 " 意味着要创造价值增量，美团长期聚焦这一终极目标，即使在外卖大战中，也是以此为目标进行作战。

正因如此，在外卖大战中，当进攻方更多在意奶茶单数、自家平台的单量，美团站得更高，看得更远，大有一种 " 你打你的，我做我的 " 的定力。

这是因为，美团早早意识到，谁创造了价值增量，谁就能笑到最后，其坚持做的，就是沿着这条终局之路深耕，一往无前。

事实上，这被外界视为直面 " 内卷式 " 竞争的高维打法，背后的底层逻辑并非着眼于这半年的行业竞争，而是美团以价值 " 破 " 卷，深耕当下和长期的价值，坚定不移地为消费者、商家、骑手和行业创造价值增量。

而价值的增量创造，得仰仗创新，这正是美团长期以来的着力点。

从消费者层面看，本季度，美团闪购新用户增速与核心用户交易频次双双提升，表明消费者黏性增强。

在此基础上，今年 10 月，美团闪购又推出 " 品牌官旗闪电仓 "。这是为满足消费者不断拓展的品类需求而创新的业务模式，未来预计将拓展至上万个品牌，覆盖 3C、美妆、运动、服饰、母婴、宠物、百货等各个品类。

重点在于，该模式下，品牌无需自建线下仓储，商品直接入仓，后续所有流程，包括配送、仓储、数字化系统等都由美团提供。这一模式的 " 好处 " 是，既将品牌方的成本降到最低，又让消费者能像点外卖一样，30 分钟内收到自己下单的商品，为供需两端注入新动能。

结果，" 双 11" 首日，数百个 " 品牌官旗闪电仓 " 销售额涨幅高达 300%，创新带来价值兑现可谓水到渠成。

从商家层面看，美团同样加码创新，持续为商家创造价值。比如，今年 7 月，美团推出 " 浣熊食堂 "，助力数万餐厅提升品质。具体打法是，美团提供完整食材供应链服务，商家可通过 " 快驴进货 " 和品牌食材供应商建立源头直采链路。

在 11 月发布的《2025 中国移动互联网秋季大报告》中，第三方机构 QuestMobile 特别提到美团的 " 浣熊食堂 "，直指这是美团从 " 补贴战 " 转向业务模式和供应链的创新，有助于抢占增量市场。

除了在供应链上赋能，美团还迭代了 " 袋鼠参谋 "" 智能掌柜 " 等一系列 AI 工具，帮助商家更精准、高效地展开业务。

此外，为降低 " 内卷式 " 竞争给商家带来的负面影响，美团升级了 " 繁盛计划 "，追加投入 28 亿元——包括 20 亿元直接助力金、3 亿元支持店型模式创新、5 亿元推动 " 明厨亮灶 " 新基建等，全方位托举，助力商家稳健经营，健康发展。

从骑手层面看，美团骑手养老保险补贴正式覆盖全国，向全部骑手开放。为加强骑手保障，美团还为骑手构建了多层次福利保障体系，包括设立大病关怀保障、子女教育基金，为骑手提供工作餐、体检、旅游补贴等。

值得一提的是，这些保障不仅面向全行业所有骑手，更首次将骑手家属子女纳入进来，覆盖超百万骑手及其家庭。

综合起来看，这半年，即便在外卖大战的背景下，美团依然持续为消费者、商家和骑手创造价值增量，而跳出这半年，能更清晰地看到美团长期主义的外延和内涵：外延是美团敢打、能打硬仗，内涵是美团 " 不好战 "，专注于创造真正的长期价值，深化价值共赢。

也就是说，美团一直在正确地做事，做正确的事，优势不断放大，护城河更加稳固，持续引领行业高质量发展。

从行业视角看，这轮外卖大战行至今日，已经证明了它的结果和纵深影响。问题是，接下来，是继续内卷，还是行业各方共建更为健康的生态，给生态所有参与者创造价值？这是各方急需思考的关键点。

客观而言，无论是监管，还是公众，都期待一个更健康的外卖市场，这才是行业实现价值共赢的终局之路。

眼下，外卖大战不可持续变得越发明显，市场生态必将再起变化，资本市场也必然会反映参与者的本来价值，美团迎来价值重估也就是预期的大概率事件。

归根到底，资本市场是长期的 " 称重机 "，那些拥有复合护城河、锚定终局之路的标的将会重回投资者的视野。