文 | 电商早参，作者 |   泥叫叫

人事调整的 " 靴子 " 终于落地，11 月 30 日，高鑫零售宣布，CEO 沈辉在任职一年零八个月后正式卸任，由零售 " 老将 " 李卫平接棒。

李卫平拥有超过 20 年的行业积淀，其职业轨迹横跨华润、乐天超市，并曾隶属于盒马总裁办，兼具传统零售功底与互联网零售视野。

这次换帅并非孤立事件。今年 2 月，随着德弘资本斥资 131 亿港元从阿里手中接过控股权，高鑫零售已步入 " 德弘时代 "。此前，公司通过组织优化与成本管控等一系列举措力求扭转困局。

然而，新人新气象的背后，挑战远不止于内部调整——传统大卖场的生存逻辑正在被彻底重构，即时零售、会员店、社区超市等新业态不断崛起，一场关乎生存模式的底层竞争已然打响。

问题不是管理，而是时代换了赛道

从业绩上看，李卫平的面前并非坦途。一年前，高鑫零售刚交出净利润 3.86 亿元的扭亏成绩单。然而 2026 财年中期业绩，营收同比下滑 12.01% 至 305.02 亿元，经营溢利骤降 56.4%，股东应占亏损 1.23 亿元，德弘资本接手后的改革成效再次被拷问。

彼时的大润发之所以能短暂扭亏，并非营收提升，而是组织结构收缩、反腐风暴等 "外科手术式 " 改革。此轮改革削减了 29.46 亿元销售及营销开支、优化人力成本省下的 9.8 亿元。 

德弘资本入主后，对大润发实施了一场彻底的 " 外科手术式 " 改革。从治理结构、组织架构到成本与人事，所有能快速见效的环节均被重塑，目标直指止血增效。

具体动作迅速而果断，创始人离任、阿里系退出、五大营运区合并为四，以压缩管理层级。内部反腐更是力度空前，曾有营运长被警方带走。这套组合拳 " 动作快、见效快 "，在短期内迅速整肃了组织秩序，并为成本端带来了立竿见影的下降。

天眼查数据显示，德弘资本是一家专注于中国市场的私募股权投资机构，其核心团队以大型并购交易见长，曾主导或参与过多个行业的标志性项目。

* 图源天眼查

但真正的问题似乎并不在管理层面，而是大卖场赖以存在的行业基础正在被迅速抽空。

传统大卖场黄金时代已彻底终结。据贝恩公司与消费者指数联合发布的《2025 年中国购物报告》显示，2019 至 2024 年间 , 大卖场品类份额从 19% 跌至 13%，大润发的困境事实上是整个行业结构性衰退的缩影。

线上分流成为不可逆趋势。电商、社区团购、即时零售平台持续蚕食大卖场的标准品与生鲜品类份额。消费者的购物习惯也从 " 开车囤货 " 转向 " 近场即时采购 "。尼尔森数据显示，25-35 岁核心消费群体中，有 78% 每周通过即时零售采购生鲜百货，只有 12% 仍选择大卖场，60% 的消费者放弃大卖场的原因是 " 距离远、耗时久 "。

" 大而全 " 的大卖场模式在 " 近而快 " 的新需求下全面失效。过去 1 万平米的大卖场覆盖 3-5 公里商圈，而前置仓可以实现 3 公里内 30 分钟送达，2025 年美团闪购与京东到家都是这种模式，站式囤货 " 场景被高频、小批量的即时采购所替代。

与此同时，大润发长期依赖的 " 通道费 " 盈利模式，正日益显现其反噬效应。其收取的合同费、促销费、货架占用费等各类费用，不仅最终推高了商品售价，更在内部滋生了寻租空间。此前因涉嫌在供应商准入与堆头摆放环节收受回扣而被查的营运长管明武，便是这一模式下的典型案例。这种与山姆、Costco（其在此项上几乎为零）等以商品差价为核心的会员制模式之间的差异，并从根本上影响着企业的竞争根基。

行业逻辑变化从根基上动摇了大润发的生存土壤，管理层的更迭与组织改革无法改变行业赛道已经彻底更换的事实。

德弘手术刀切不开核心能力

意识到传统大卖场业态面临瓶颈的大润发，正加速构建 " 大超 + 中超 + 前置仓 + 会员店 " 多业态矩阵，以寻找第二增长曲线。

以被寄予厚望的会员店赛道为例，其推出的 M 会员店自诞生起便身处被动。目前七家门店的付费会员总数仅约 14 万。对比之下，行业领头羊山姆在中国市场的会员规模是其数十倍。背后是商品开发能力、全球供应链体系以及多年积累的会员信任所构成的、短期内难以逾越的护城河。

而在更考验资本、技术与运营效率的前置仓赛道，差距同样悬殊。截至 2025 年 9 月，大润发仅在全国五个城市试点建设了 5 个前置仓。与此同时，行业已进入巨头规模竞争阶段：美团闪电仓的数量以 " 万 " 为单位，覆盖超 300 城，专注自营的叮咚买菜，其前置仓数量也已超过 1000 个。

一位大润发前置仓的加盟商坦言：" 平台初期补贴结束后，订单量下滑严重。由于规模太小，供应链响应慢，两小时送达都时常保证不了，用户体验很难做好。" 缺乏规模效应导致的履约能力薄弱，使其在这一赛道几乎难以形成有效竞争力。

在新赛道冲锋的同时，大润发也试图对传统大卖场主业进行自我改造。为了迎合 " 近场化、精细化 " 的消费趋势，它将卖场面积从近万平方米缩减至 6000-7500 平方米，将 SKU 数量大幅精简，并增加餐饮、服务等商店街业态，为进一步提升效率与体验。

这种调整伴随着结构的优化。2025 财年，大润发关闭了 8 家大卖场及 1 家中型超市，同时新开了 1 家大卖场、4 家中型超市（大润发 Super）和 4 家会员店，显示出 " 关大改小、试水新业态 " 的思路。到 2026 财年上半年，调改已在华东、华南的 6 家门店落地。

同行永辉的门店调改激进不少，选择的是一条更为激进、彻底的 " 革命 " 之路。2025 年上半年，永辉关闭了超过 200 家门店，全面学习胖东来的 " 品质零售 " 模式。这场改革涉及商品结构、供应链、服务乃至企业文化的全方位重塑，力图从赚取通道费转向赚取商品差价。虽然部分改造后的门店在初期创造了销售额激增的奇迹，但剧烈的改革阵痛也随之而来。

相比之下，大润发的调改则更像一场目标明确的 " 精准转型 "，公司没有进行伤筋动骨式的全面文化移植，而是更侧重于物理空间、业态组合与运营效率的调整，试图以更小的代价稳住基本盘，并培育新增长点。两者路径迥异，但都深刻地揭示了传统商超转型的艰难，永辉面临 " 灵魂移植 " 的排异反应，而大润发则面临 " 新引擎 " 动力不足的困扰。

大润发的多业态转型，如同一场在多条战线上同时发起的突围。然而，当每条战线都面临强大对手，而自身又缺乏足以破局的 " 尖刀 " 产品与效率优势时，这场全面出击反而可能分散有限的资源，陷入 " 攻不下一个山头 " 的尴尬境地。对于这位零售老将而言，真正的挑战或许不在于布局多少个新业态，而在于能否在其中一个关键赛道上，真正打造出令人无法忽视的竞争优势。留给它试错的时间与空间，正变得越来越紧迫。

供应链与商品力，靠烧钱砸不出来

无论零售业态如何迭代，竞争最终都会回到商品本身。德弘资本深知这一点，因此，在 " 去通道费化 "" 多业态扩张 " 的动作之外，将重心压在供应链与自有品牌的重建上，希望通过提升商品力来为大润发重新夺回消费者。然而多年积累下来的结构性问题，使得这一方向进展艰难。

大润发在自有品牌上的基础薄弱，最直观的表现是，" 超省 " 与 " 润发甄选 " 两条线虽然覆盖了五十多个品类、五百余款商品，但市场反馈却不理想。消费者给出的理由几乎一致，商品缺乏记忆点，品质难以与头部对手匹敌，包装老旧，口感、使用体验不具备差异化。

2026 上半年，大润发自有品牌销售额占比不足 3%，不仅远低于 Costco 的 32%，即便与山姆的 25%，作为对比，更早之前就大举 " 胖改 " 的永辉超市，门店自有品牌的销售额贡献为 5% 到 15%。  

更深层的挑战来自供应链体系的老化。大润发近年来试图通过全国联采、成本下沉等路径提升效率，猪肉等品类的试点确实在毛利上带来了改善，9 月份猪肉品类的毛利率提升了约 4 个百分点。

但在更广泛的生鲜品类中，大润发的供应链体系仍然停留在 " 区域分散、层级冗长 " 的旧模式，全国联采仅覆盖三个生鲜品类，多数商品仍依赖各区域经销商，大卖场的 " 慢周转 " 进一步加剧成本压力，传统大卖场的库存周转天数约 60 天，而盒马仅 28 天、山姆 35 天。

商品更新速度的滞后进一步强化了这种落差。尼尔森数据显示，大润发 SKU 年更新率仅为 8%，山姆与盒马则分别达到 25% 与 30%。对于追求新鲜感的年轻消费者而言，大润发货架上的商品缺乏变化，既没有稳定品质的经典款，也没有能引发社交传播的爆款，长期维持在 " 低价模仿 " 而非 " 创新驱动 " 的路径上。

这些结构性短板凸显出一个事实，供应链与商品力，是零售行业最难补的课，也是资本最难加速的部分。德弘资本擅长的是" 买入一改造一退出 "的短周期改革模式，通过反腐、削减费用与组织优化可以在财务报表上迅速显效，但供应链重塑、商品研发、用户心智重建，属于完全不同节奏的系统工程，既需要时间的沉淀，也需要长期投入与团队能力的迭代。

德弘资本的 " 手术 " 可以切除腐肉，却难以在短期内重塑一套成熟、敏捷、可持续迭代的供应链体系。大润发的转型，因此更似一场漫长的 " 重建 " ——商品力、供应链与用户价值，这些决定零售企业中长期竞争力的核心要素，正是它必须补上的课。

当行业从规模扩张转向效率竞争，大卖场的未来不取决于改革力度有多大，而在于时间是否允许它追回已被拉开的差距。换帅只是开端，真正的挑战在于如何打一场系统性的持久战。