文 | 穆胜

据媒体报道，从 4 月初开始，理想汽车进行了大范围的组织调整，涉及品牌部、产品部、商业部、战略部、供应部等部门，调整范围大概为 500 余人。而在这次的调整中，理想汽车将零售和交付总部的职能合并为销售。

在造车新势力中，理想汽车对于组织的研究是相对深入的，其之前曾深度对标华为，力图打造出华为的 " 集成式流程 "" 项目制管理 "，让组织变得敏捷高效。从业绩上看，理想也算是造车新势力中的优等生。

但此番的调整纠偏，却显示出其在组织和激励的设计上，仍有很长的路要走，" 集成 " 的精髓，可能尚未触及。

01  问题——分工分家，各管一段？

在理想的销售体系中，有两个主要的部门——零售和交付。客户先是在体验店体验、下单，再到交付中心提车。这种零售和交付分开的模式是特斯拉进入中国市场后引入的，蔚来、极氪等新势力也采用了这套体系。

表面上看，这种分工是清晰，但事实上，由于零售团队和交付团队的业绩指标不同，却会造成双方 " 各管一段 "，不仅内耗，还可能损害客户体验。

销售团队的职责是向客户详细介绍产品特性，并安排试驾体验，对" 核定销量 "负责。一旦消费者决定购买并在 24 小时内未提出退款，订单将被系统锁定，核定为销售人员的 " 销量 "。销售人员的相应薪资或奖金将在当月发放，与消费者实际提车的时间无关。

对于负责交付的团队来说，需要对" 交付率 "负责。如果消费者因自身资金周转、等待优惠政策等原因推迟提车，这将会影响交付团队的业绩。为了维持业绩，交付团队可能会建议一些消费者先取消订单，然后在能够提车的月份重新下单。然而，这种做法可能会对零售团队的 " 核定销量 " 产生负面影响。

理想内部人士的说法是，零售和交付团队合并之后，目标趋于一致，更利于整体的销量增长。这显然是一次纠偏，好处显而易见。

但问题是，把两个部门合成一个，就没有部门墙了吗？在这个新的大部门内部，就不存在 " 各管一段 " 的问题了吗？显然，需要理想去解决的问题，还有很多。

02  趋势——以客户为中心分钱

组织变革往往与激励机制绑在一起，但凡进行组织调整的企业，必然涉及到考核指标的重新调整，这就会影响激励机制。所以，一般的组织变革项目，都会在一定程度上考虑激励机制变革的模块。

现代组织设计和激励机制的趋势，其实很明显——以客户为中心分钱。这句话很简单，但内容却不简单，这里，我们尝试拆解为两条铁律：

铁律 1 ——应该统一客户界面，不应该让客户同时与几个部门打交道。

因为部门之间的分工和考核不一样，一定会让客户体验形成撕裂。这种组织设计下，客户听到最多的话可能是 " 对不起，我们部门负责的是…… " 这句话最让人讨厌，因为客户对的不是几个部门，客户对的是企业这个整体。客户心想：" 你们的分工关我什么事？我买辆车难道还要学习你们的组织结构图、部门职责文件和 KPI 指标？算了算了，这么麻烦的话，我去别家…… "

铁律 2 ——应该分一个奖金包，" 薪源 " 应该来自客户而不是预算。

所谓 " 薪源 "，是指这个钱是从哪里来的，究竟是 " 预算付薪 " 还是 " 客户付薪 "。

传统的激励机制是 " 预算付薪 "，企业用自己的预算，按不同部门完成 KPI 的情况发放薪酬。这里问题就来了，很多部门的任务不能换算成经营业绩（赚到的钱），但企业却必须划拨一笔预算，按人家的表现把钱发出去。这样的结果就是，很多部门可能会用无效业绩换取奖金，或者说，两个部门的业绩都是有效的，但放到一起会打架，但企业却不得不按照绩效考核的约定把钱发给人家。理想汽车的销售体系里遇到的问题，显然就是这种情况。

新兴的激励机制是 " 客户付薪 "。各个能够创造经营价值的部门派出节点，对赌投入（相当于歃血为盟），形成一个个经营单元，他们共同创造客户买单，再获得奖金包，而后内部按贡献进行分配。员工和企业相当于共担风险、共创价值、共享收益。华为的铁三角（CC3）、集成产品研发团队（PDT），海尔的小微生态圈、链群等都是类似的模式。