长安和东风，酝酿重组；

中国南车与中国北车、国泰君安与海通证券，相继合并 ......

这两年，央国企整合重组动作不断。关键点就是，集中力量办大事。

同样的逻辑，也体现在招商领域，即目前兴起的招商模式——并购招商。

据《证券时报》报道，不少地方探索多元并购招商模式，甚至直接下场并购上市公司。

一位地方国资平台负责人表示，每天至少要接待 3 批来咨询并购事宜的访客。

很明显，新一轮并购招商浪潮，已经到来。

从基金招商到并购招商

在《公平竞争审查条例》出台后，不少地方通过" 基金招商 "搞产业升级：设立政府引导基金，撬动社会资本，然后跟企业谈条件。

比如，" 投钱可以，但得答应在这儿落地建厂，投 1 个亿至少得回来 8000 万！"

这种做法，一开始有效果。但后来，也暴露出一些问题。在新兴产业赛道竞争中，真金白银投下去，却难以获得预期回报。

即便是，个别项目顺利 " 跑出来 " 了，从创业到成功退出，至少也需要 10 年时间。这意味着，资金可能长时间内无法回流。

如果说，培育本土中小企业，就像在自家苗圃育苗——选种、浇水、施肥，得花几年时间，慢慢养护才能成材。

那么，并购招商就像给产业森林 " 插苗补绿 "，直接汇聚优质企业。这或许，也是招大引强的另一条高效路径。

具体来讲，就是地方国企通过并购重组，拿到优质企业的控股权，即便不能直接推动企业搬家，也能促进新项目落户，壮大当地产业集群。

据不完全统计，自去年 12 月以来，已有上海、深圳、安徽等 10 多个省市，陆续发布并购政策。

根据各地政策，可归纳为七个模式，分别是：

吸引域外资本收购本地企业，产业集聚区并购整合上市，参与上市公司并购，收购上市公司，收购境内、境外企业等。

尽管方式不同，但核心逻辑是一样的，就是不局限于少数股权投资，力求掌握控股权。

从地方实践来看，目前用得比较多的模式，是并购上市和整合上市。

先来看看并购上市。就是政府直接下场并购上市公司，拿到控股权，再利用上市公司资本平台和品牌影响力，整合上下游产业。

相比于基金招商，这种模式效率更高。同时，持有上市公司股权，也意味着更高的资产流动性和安全性。

再来看看整合上市。针对我国不少开发区内企业数量众多，可能达到了上百家，却没有一家上市公司。

通过并购重组的方式，将优质企业整合在一起，形成有竞争力的产业集群，并推动其上市，实现开发区产业格局的 " 由小变大、由散变聚 "。

规避风险是前提

并购招商具有效率高、收益大等优势，但也存在风险大的缺点。在推进并购招商之前，需要先认清风险，尤其是规避以下几点。

首先是并购方向偏差问题，注意产业匹配。

一些地方热衷于投资新兴产业，却忽视了，本地资源禀赋，是否匹配高科技企业的成长需求。

若与本地资源错位，即便是企业来了，后面可能也没办法落地。

先摸清家底，再问问自己：这个企业来了，我们能提供啥？供应链能接上吗？人才跟得上吗？政策能帮上忙吗？

毕竟，并购招商不是 " 买壳 "，而是赋能，需评估能否帮得上、管得住。

其次是交易结构风险，做好全面的评估。

合理的交易方案，应基于双方实际情况，分析市场、技术、资金等因素，确定股权比例、支付方式、融资方式等，并对公司的资本结构、风险条件进行量化评估。

这就需要建立三库联动机制，即行业数据库（看产业趋势）+ 专家智囊库（听专业意见）+ 案例库（学别人经验）。

同时，做好量化评估，比如股权怎么分？钱怎么付？融资会不会拖垮财政？

最后合规性与跨境并购风险问题。

被收购方合规性，包括企业账目是否清晰、财务处理是否规范、股东出资是否到位，以及资产投入是否正规等。

在跨境并购方面，也面临政治、法律、环保等问题。打个比方，某个地方想在海外绿地投资新能源企业，可能会因该国政策变动受阻。

建立" 并购前合规尽调—中后台风险管控—投后本土化运营 "的全链条风控体系，很重要。

当然，规避风险只是第一步。就招商而言，在选择并购企业时，也离不开项目研判，需要根据产业适配度、潜在价值，从多个层面进行评估。

➢  产业层面，评估产业发展规划、拟并购企业在产业链中的位置，优先考虑主导产业项目和产业链配套项目；

➢  在市场前景层面：分析市场规模、盈利潜力等，判断产业发展前景是否广阔；

➢  在技术层面：关注技术的成熟度和先进性。

同时，估算企业经济效益，包括营业收入、各项成本费用等；考察项目用地范围内，土地面积上的固定资产投资额；最后，关注企业规模和资金实力。

简单说，就是产业看链条，市场算细账，技术看落地，土地算亩产，企业看体质。

将前期风险规避和项目研判做到位了，在并购招商道路上，才能少走一些弯路。

以资本逻辑重构产业版图

并购招商，需要地方政府从 " 政策供给者 " 向 " 产业投资者 " 的角色转型。

这里，分析多个地方的经验，归纳总结一下，如何落到实处。

一是产业整合，强链补链与新旧动能转换。

一方面，链主企业培育。梳理重点产业 " 链主 " 企业清单，以这些企业为核心，合并同类项。辖区内合并完，考虑本省；本省合并完，考虑合并全国。

建立并购企业储备库，收录与新兴产业相契合的企业资源，鼓励上市公司收购未盈利优质资产。

另一方面，产业转型升级。从 " 微笑曲线 " 底端突围，向上游并购技术研发企业，向下游拓展服务化业务。

比如，常州投资集团收购光洋股份后，依托新能源汽车产业集群，上游 " 抓技术 "，花 3 亿收购德国传动技术公司，把工程师团队 " 搬 " 到常州武进高新区；

下游打造自主品牌，不光卖零件，还打包卖整套电驱系统，形成 " 研发 + 制造 + 服务 " 的全链条布局。

二是建立基金矩阵，打好资源组合拳。

产业整合，往往采用 " 现金 + 换股 " 模式。

就是现金由上市公司承担，一部分资金通过设立并购基金来筹集，同时结合并购贷款，形成多层次的融资体系。

除了用钱开路，也要学会用资源铺路。

现阶段，并购不只是拼钱。多地国资委 2024 公开数据显示，超过 80% 的并购项目，配套了用地、能耗指标、行政审批绿色通道等支持。

在招商过程中，地方可以亮明家底，哪块地可以用、能耗指标剩多少、审批最快多久可以走完。

比如在土地方面，可以制定并购项目用地专项清单，推行 " 标准地 + 承诺制 "，优先保障并购重组企业的工业用地需求。

最后是风险防控，构建产业生态。

锻炼" 投行 + 投资 "思维，既要会投项目，更要会整合资源。

先是建立 " 容错试错 " 机制，比如江苏设置 3 年观察期，就像买新车先试驾，不满意可以调整方案；

再比如，上海试点国资并购容错清单，对科技创新类并购项目，给予 3 年亏损免责的宽限期。

然后从产业链、资本链和服务链等层面，共同打造 " 产业热带雨林 "，形成 " 引进一个、激活一串、辐射一片 " 的乘数效应。

写在最后

并购招商的本质，是" 以资本逻辑重构产业版图 "，考验地方政府的市场化思维与专业能力。

无论是标的选择、方案设计，还是并购后整合等环节，都提出了更高的要求。

对于许多二三线，及以下能级的地方而言，独自完成并购任务，可能会有些吃力。

这个时候，不妨转换思路，与市场化机构合作，借助律所、基金管理人、咨询等资源，为地方招商注入更多力量。

一句话总结，就是在" 控风险、重赋能、强协同 "上下功夫，以并购为纽带，推动产业从 " 集聚 " 到 " 集群 " 的质变。