10 年前，提到安踏这个品牌，很多人的印象可能只是：

国产货，还不错，但和阿迪、耐克不能比。

10 年后的今天再看安踏，你会发现，其市值已经是李宁的 5 倍，并且一度超越阿迪达斯，业绩增速也超越了耐克。

现在的安踏，已经不仅仅是安踏，它的旗下还拥有意大利运动品牌 FILA ( 斐乐 ) 、韩国高端户外品牌 KOLON SPORT（可隆）、亚玛芬体育、NBA 合作伙伴的球类品牌 Wilson、户外王者始祖鸟等一系列国际大牌。

可以说，今天的安踏在运动品牌的地位，就像大众在汽车中的地位一样，已经成为和耐克、阿迪并肩的世界三大运动品牌。

从晋江的小鞋厂到世界级企业，安踏是怎么做到的？

上世纪 80 年代，改革的春风吹到了福建晋江，那时候的晋江有一批手艺人，凭借祖辈的技艺，开始代工海外运动品牌的产品。

但代工这件事，终究是卖个苦力。

1987 年，17 岁的晋江少年丁世忠带着 600 双家乡鞋，单枪匹马来到北京的西单商场大门口卖鞋。

由于质量好，回购率高，很快丁世忠就在北京立足。

在这个过程中，丁世忠深感晋江制造已经走向全国，但晋江鞋类品牌却默默无闻。

怎么能拥有自己的品牌？

北漂四年后，丁世忠带着赚到的 20 万回到家乡，创建了安踏—— " 安心创业，脚踏实地 "。

从此，晋江鞋帮翻开了 " 只做鞋，不做品牌 " 历史，也开启了中国运动品牌崭新的一页。

1991 年，在很多鞋厂还没有品牌的时候，安踏就在国内推行品牌代理分销，开设专卖店，和同行之间，拉开了企业经营上的差距，销售额逐年倍增。

为了进一步打开销量，让中国品牌得到市场和世界的认可，1999 年，安踏拿出了整整一年的利润，签下了当时的乒坛名宿孔令辉。

随着孔令辉在悉尼奥运会夺冠，一句 " 我选择，我喜欢 " 的广告词，让安踏变成了家喻户晓的民族品牌，当年的营业额，也直接从 2 千多万飙升到 2 个亿。

同时也敲开了世界市场的大门，让很多国外运动爱好者认识到了安踏。

2007 年，安踏在港交所成功上市，敲钟仪式上，丁世忠感慨道：

" 上市帮助安踏完成了质的改变，让我们成为拥有现代化治理结构的公司。不仅让世界看见了我们，也让我们面向了世界。"

2009 年，安踏成为中国奥委会合作伙伴，乘着中国体育事业雄起的东风，把目光瞄向了世界，并在那一年花费 4 亿元收购了意大利的时尚运动品牌 FILA（斐乐）在大中华区的商标权和经营业务，正式开启了集团化的战略。

如果说，安踏从白牌到国内的 NO.1，凭借的是人口的红利。

那么安踏的第二个阶段，则是企业战略的升级。

其实当年和安踏一起跑出来的民族运动品牌有很多，比较知名的就有特步、李宁、361、中国乔丹等。

但随着各家门店数量的粗放扩张，以及行业的内卷，整个运动服装行业都在 10 年之后，迎来了库存危机。

与此同时，当时的国人还是以穿阿迪、耐克为荣，对洋品牌的迷信和依赖并没有随着国产品牌的出现而消退。

耐克、阿迪长期占据高端市场，中低端市场还有一众对手分食。

在此情况下，安踏出现了上市后首次业绩下滑。

如何与国际品牌竞争？如何拉开与国产品牌的差距？

面对库存危机，安踏意识到，要破除魔咒，必须要超越魔咒。

在组织架构上，安踏以消费者为核心，建立起更加规范化、国际化的运营管理模式。

取消了中间层级，导入 ERP 系统，让公司对接加盟商，实时获取商店零售和存货情况，同时把握电商机遇，推行柔性供应系统。

这个战略，帮助安踏 2014 年率先走出了库存调整，此后一直保持两位数的增长。

在产品端，安踏斥资重金投入研发，不断缩小和国外大牌之间的差距。

通过长期与国内顶尖科研院校与专家的合作，积累了大量的专利壁垒。

从两组数据，就能窥见当前安踏的产品力：

一、过去 5 年，安踏在运动科技上的投入约 30 亿，居中国品牌之首，研发投入比，为同类企业第一。

二、在中、美、日、韩、意等地建立了全球五大设计研发中心，研发专家团队来自 18 个国家和地区，规模超 200 名。

出众的品质，让安踏的市场口碑逐年攀升，打破了很多国人对于国货质量的罗生门质疑。

在冬奥会和奥运会上，安踏已经成了谷爱凌、武大靖等明星选手的选择。

当然，最成功的，还是安踏的一系列精彩的国际化收购动作。

在 2009 年收购 FILA 后，安踏在此后 10 多年里，逢低买下了迪桑特、可隆，始祖鸟等品牌。

这些品牌在国外都享有极高的声誉。

随着并购的完成，安踏不仅丰富了自己的技术鱼池，提升了品牌的形象。

更是完成了品牌对于主要运动场景（专业运动、时尚运动、户外运动）的全覆盖。

从品牌价值落地，到商业模式赋能全球，再到对外输出安踏文化。

在完成 " 中国第一 " 的目标后，今天安踏已经向全球市场发起了全面进攻。

凡是过往，皆为序章。

在国内市场，安踏的经营已经是天花板级别，不仅是中国运动市场唯一能做到大规模直营的企业，而且还在不断拿下耐克、阿迪达斯的市场，拿走这些国外大牌的核心用户群体。

从数据看，2024 财年第三、四季度（2023 年 12 月至 2024 年 5 月），耐克大中华区的营收是 39.84 亿美元（约合 280 多亿元人民币），全年收入 75 亿美元，同比增长 8%。

而在 2024 年上半年，安踏同比增长则达到了 13.8%，收入达到 337.4 亿元人民币，超过了耐克中国 50 多亿元人民币。

所以现在投资市场开始流传一个公式：

1 个安踏 =1.2 个耐克中国 =2.4 个李宁 =2.6 个阿迪中国。

从发展趋势来看，以安踏为代表的中国运动品牌不仅做到了市场体量的超越，也做到了产品力和销售管理体系的多方位超越。

在这个局面下，安踏还要怎么进化？

从近年的动作看，安踏的第三阶段，是打造 " 安踏文化 "。

"just do it"，这是耐克的广告词，也是几十年来，耐克对外输出的运动文化。

中国的运动精神是什么，企业目标是什么？市场对安踏有着更高的期待，安踏也在用行动回答。

16 年来，安踏一直支持奥运工作，积累了不少为国家运动员研发的核心技术资产。

而这些年我们也看到安踏把这些技术资产下放到普通产品线上：

比如安踏综训的冰丝 T、羽绒风衣等产品，就是采用国家队同款的 " 冰肤科技 "、" 炽热科技 " 等技术。

比如安踏基于 " 氮科技 " 平台的 C 系列专业竞速跑鞋，就是为专业马拉松选手打造的。

现在看，这些尖端科技已经逐渐面向市场的商品转化，而且在价格上，拥有同级别中相当强的竞争力。

从 " 竞技 " 到 " 消费 "、从 " 专业 " 到 " 大众 "、从 " 稀缺 " 到 " 普及 "。

安踏的使命，就是让更多人的都能享受 " 国家队同款 "，让运动的快乐普惠到每一个人身上。

让每一款产品、每一次服务都能引发消费者共鸣，讲好中国运动品牌的故事。

从晋江的小鞋厂到世界的运动巨头。

这是一个鼓舞人心的故事，也是一个永不止步的故事。