文 | 有话硕

《围城》中写道：" 围在城里的人想逃出来，城外的人想冲进去 "。每年都有一拨又一拨的人力资源从业者正在考虑或者选择了职业转型，而同时也有一拨又一拨的新人选择进入人力资源这个领域。

人力资源的 " 这座城里 " 到底是风光无限好，还是处处藏陷阱？今天，我们就和大家一起来分析一下，人力资源的 " 三大陷阱 "。

第一个：角色陷阱

我们先说一件很有意思的事情。在 2021 年的时候，Sarah M.Paukert 等人发起了一项 " 关于新兴商业人群对人力资源的看法 " 的调查研究。他们把调查样本划分为 Y 世代和 Z 世代两个不同的年龄组，并且进行了对比分析。总体上，受访者对人力资源还是持有积极的看法。

但我们从两个样本组的对比分析中也发现了存在的一些问题，主要有两点：

第一点是、在大部分人的印象中，一提到人力资源，首先想到的主要职能就是招人和裁员，而不是战略规划、绩效评估等等；

第二点是、基于两个样本组的平均值，有高达 4 成的受访者认为，人力资源并不能够很好地从员工利益的角度出发，去解决问题。

不知道大家对这两点结果有什么样的感受呢？如果把它们放到国内的商业环境中来去理解的话，我们是不是可以得出这样的一些推测：

第一个、尽管人力资源本身的工作内涵非常丰富，但很多组织、业务方、员工、或者社会大众，他们对于人力资源的要求就是，只要行使好基础的职能，做好协同配合就够了；

第二个、一些老板需要人力资源站在自己的、或者公司的立场来说话，而不是 "Be there for employees ’ benefit —为员工发声 "；

第三个、因为以上这两点，不少人力资源从业者对于自身角色的理解以及预期就会被局限在一个非常狭小的范围之内；甚至有些时候，也就成为了员工眼中的 " 对立者 "。

表面看起来，这似乎是一些人力资源从业者对 " 社会预期和自我预期 " 两者平衡之后的一种妥协，但如果按照心理学家罗伯特 · 凯根的 " 成人发展理论 " 来看，实际上是一种 " 社会成熟度 " 的停滞。我们不妨简单分析一下：

在罗伯特 · 凯根的理论中，人类心智的成长都会经历五个阶段：魔幻心智、以我为尊、规范主导、自主导向和内观自变。大部分成年人处于 Socialized Mind- 规范主导阶段、和 Self-Authoring Mind 自主导向阶段，分别占到成年人群的 58% 和 35%；极少数成年人处于 Imperial Mind 以我为尊阶段、和 Self-Transforming Mind 内观自变阶段，分别占到成年人群的 6% 和 1%。

当人们的心智还处在 " 规范主导 " 阶段的时候，其中有两个典型的特征：

一个是、外部环境塑造了人们的自我意识并由此形成了对世界的理解。结合我们之前提到的人力资源现象，那就是说：人力资源对自身角色的定位源于 " 社会预期 "，哪怕这种 " 预期 " 是狭隘的、有误差的、甚至是有偏见的。

另一个是、处在这个心智阶段的成年人，极为看重来自外部的，对自己的 " 认可性 " 验证。比如说，人力资源在举办完一场内部的团队活动后，对于活动是否成功没有太多自己的 " 底气 "，直到获得参与者的积极反馈。

对于人力资源而言，这些特征会导致的结果就是形成对人力资源角色的刻板印象，比如：人力资源就是负责简单的行政任务；人力资源没有倾听员工的声音，只关注公司的利益等等。

但我们看到，还有很多优秀的人力资源从业者，并没有落入到类似的 " 角色陷阱 " 中，原因在于他们成功地突破了 " 规范主导 " 阶段的束缚，进入到了 " 自主导向 " 的阶段，一个典型的表现就是：对外界的期望和试图赋予自己的价值体系，敢于合理质疑，表明自己的立场和底线，并且提出解决问题的独立框架。

举个例子：HR Knows 的创始人 Tess Taylor，早年服务过一家公司，因为业务变化，公司计划裁员，名单中包含了已经服务很多年的忠诚员工。最后的结果出乎所有人的预料：Tess Taylor 认为应该坚守自己的信仰和价值观，决定主动离职，并用 " 腾出的薪酬空间 "，为竞争力下降但忠诚于公司的员工留出足够的 " 缓冲期 "。

尽管这个例子对于很多人来说，太过于 " 理想主义 "，但我们想借此说明的问题是：人力资源从业者需要发展 " 自主导向 " 的心智、甚至是 " 内观自变 " 的心智，才能用 "Inner Purpose —人力资源的内在意义 " 去真实的表达自己、定义自己，而不是彻底适应、甚至完全迎合某个外部的环境或者 " 规范体系 "。

第二个：专业陷阱

人力资源从业者最怕听到的两句话是什么？一句可能是：人力资源不懂业务；另一句可能是：人力资源不够专业。所以，对不少人力资源从业者来说，除了想方设法地去 " 贴近业务 "，还得孜孜以求地去提高自身的专业度、证明自己的专业度，也因此很容易落入到 " 专业陷阱 " 当中去。它的表现主要有三个方面：

第一个方面、专注于特定的人力资源领域，希望 " 把一件事情做到极致 "，通过深入钻研来寻求某一类人力资源专业技术或技巧的精进。然而这种 " 深井型 " 的、或者叫做 "I 型 " 的垂直领域专家，对于从事 " 多样性和协作性 " 要求较高的人力资源工作而言，是有很大挑战性的。

也因此，AIHR，全称 Academy to Innovate HR 的这家机构，就曾经提出过一个概念，叫做成为 T-Shaped HR Professionals — "T 型 " 的人力资源专业人士，也就是说人力资源不仅要具备人力资源学科的专业知识和技能，也要同组织内外部的不同客户进行跨学科的合作，并且强化跨学科的知识、技能和能力，才能取得成功。和这个概念类似的是，在《 The Rise of HR —人力资源的崛起》这本书的第四篇文章中有过这样一段表述：

HR ’ s capability can meet its opportunity only through retooling and reaching out to other disciplines, and not being too rigid about its professional boundary.

它的原文翻译成中文后，大概的意思是说：人力资源只有和其他学科紧密融合，才能最大限度地释放自身的能量和价值；刻意地将人力资源束缚或者限定在所谓的 " 专业边界 " 之内，只会让人力资源变得僵化。

第二个方面、把简单的问题复杂化，证明人力资源的专业性。据传有一家互联网企业，推出了一项新的制度，把原先的日报改为每 15 分钟提交一次，结果引起了员工的强烈不满。我们猜想，企业或者人力资源提出新制度的本意，是想借助 "15 分钟工作法 "，提高员工的工作效率，减少拖延。但在错误的环境中、错误的岗位上和错误的认知下，推出了一项看似正确的方法，就使得原本简单的事情变得过于复杂了。

联合利华的前首席人力资源官 Leena Nair 在一次采访中，谈到自己刚接手这份工作时的情景。她说：满眼望去，到处都是繁琐的表格、冗长的流程、复杂的系统，这让整个人力资源团队看上去非常的官僚和臃肿。而自己的目标就是要打造一个更简单、更有影响力、更人性化的人力资源。

联想一下我们自己平时的工作，是不是也存在把 " 简单问题复杂化 " 的情况？比如说：在做人才盘点的时候，我们花费大量的时间去讨论某位员工到底应该落在 " 九宫格 " 的哪一个位置？有时候是不是还因此争得 " 面红耳赤 "？实际上比精准落在哪个位置更重要的，是这位员工的具体表现是什么，以及该如何给他真实的反馈等等。

总而言之，人力资源如果试图 " 用复杂来证明专业性 "，就一定会落入到 " 专业陷阱 " 当中。

第三个方面、吃 " 伪经验主义 " 的老本。我记得看到过一位视频博主分享的故事，他说：随着业务的快速发展，公司通过猎头从某家世界 500 强企业挖来了一位 " 高人 "，期望他可以将整个公司的人才建设和能力发展工作，推向一个新的高度。这位 " 高人 " 顶着 " 世界 500 强的光环 "，说自己在 500 强的时候，是如何如何做的，进而提出了很多让人眼花缭乱的建议和方案。原本公司对此也充满了期待，然而现实的结果却是 " 大相径庭 "。公司对这位 " 高人 " 极为失望，连带着对相关的负责团队也产生了负面影响。最终，" 高人 " 只能 " 暗暗收场 "。

这让我们想起了一类人，就是在《围城》中写道的：在导师制讨论会上那位官居要职的仁兄，平均每分钟都要提一句 " 兄弟在英国的时候 "，刻意强调自己的 " 海外经历 "。

然而，吃 " 伪经验主义 " 的老本，很可能是每个人都会落入的一个陷阱。所谓的 " 伪经验主义 "，我们的理解是：用 " 过去的经历 " 指导 " 现在和未来 " 的工作。从哲学的角度来说，所谓的 " 知识 " 有三类：Personal、Procedural、Propositional；简单地说，就是：一类是源于个人经历的第一手经验；一类是从经验中总结出的解决问题的具体指导方法；还有一类是由此升华出来的一般性规律和真理。当我们总是强调自己过去的成功经历，而忽略了 " 成功 " 的特定环境和条件时，就很容易把 " 经历 " 当成是解决问题的具体指导方法，甚至是一般性规律和真理，从而犯了 " 伪经验主义 " 的错误，这也会导致我们落入 " 专业陷阱 " 中。

第三个：职业陷阱

有一段蔡崇信的采访视频，他说：不管你是 25 岁、35 岁、45 岁还是 55 岁，不要考虑所谓的职业道路，它是会自然发生的。因为不论是你在公司担任新的角色，或者是你遇到了某个人，又或者你想加入公司的某个项目，等等等等，这些机会的出现，都是你无法预料的。

这段话，对于很多笃信职业规划的职场人或者是从事职业规划的咨询师来说，很可能是颠覆性的观点。蔡崇信所说的职业道路是会自然发生的，是无法预料的，又该如何理解呢？我们先来说说人力资源的职业发展。

在年初的时候，我们发布过文章和同名播客，叫做《2024，人力资源领域的五个关键词》，其中谈到一个关键词：" 非线性 " 职业发展。感兴趣的听众和读者朋友们，可以具体了解。总结一下相关内容，就是说：过去，人力资源从业者传统的职业发展路径有两条，一条是沿着职级，从低到高的发展；另一条是沿着专业，从浅到深的发展。但这两条路径都属于 " 线性发展 "，或者叫做 "Career Ladder —职业阶梯 "。它的特点是：在特定的团队或者职能领域，循序渐进地 " 向上发展 "，最明显的标志就是以获得某个更高的 "Job Title —职务头衔 "、或者某个更资深的 "Professional Title —专业头衔 "，来证明自己的成长。

但未来的职业发展，不只是这种 " 线性类型 "，更多的是一种 " 非线性类型 "。迪特尔 · 维尔兹曼博士的一篇名为《HR Career Path: Everything You Need to Know》的文章中，分析过相关的内容。举个例子来说，人力资源的职业角色被划分为四类，包括：Service Providers —服务提供者、 Solution Providers —解决方案提供者、Advisory —咨询角色、 Strategic —战略角色， 人力资源从业者既可以在特定类别的职业角色内，实现 " 线性职业发展 "；也可以横跨职业角色类别，实现 " 非线性职业发展 "。People Managing People 把这种 " 非线性类型 " 称为 "Career Lattice"，它的特点是：以个人的技能和经验的全方位拓展作为成长的标志。

聊完这些，我们再回过头去看蔡崇信这段话，才能真正理解背后的意思，也就是说：职业规划可以做，但不要形成某种路径依赖；比 " 线性的职业规划和发展 " 更重要的是，提升自己的技能、拓展自己的职责、丰富自己的经验。

对于人力资源从业者而言，需要打开自己的职业视野。与其刻板的进行所谓的职业规划，不如好好考虑一下，怎么样为自己创造一个 " 成功的环境 "，这样才能避免落入 " 职业陷阱 "。

看清这些陷阱，让城里的人不会因此而选择逃出来，也让城外的人不至于盲目地冲进去！