The following article is from 华夏基石管理评论 Author 徐继军

作者|    徐继军 华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，华沣管理研究院院长

来源   |   华夏基石管理评论，管理智慧

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先解决认知问题，再来解决具体问题。

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前几次参加 3+1 论坛时，我一直对宏观经济趋势悲观，但最近我的观点有很大的改变。之所以有这个改变，不是因为形势变了，而是对事情的认知发生了根本改变。尤其是最近对日本历史很感兴趣，看了很多这方面的资料，启发很大。今天就从这儿讲起。

先解决认知问题，再来解决具体问题

今天讨论降本增效、提升效能这个命题。今天的大背景是现在经济形势不好，这个其实不用讨论，大家都知道。大的经济变量基本没有让人高兴的，人口问题、债务问题、国际关系、政治格局等，几乎没有太好的消息。但是，如果站在更长的历史角度看，这也不是什么了不起的新问题。

为什么说读日本历史对我有很大启发呢？

日本现在有很多企业寿命活过 1000 多年的，五六百年的企业都有很多。活得最久的金刚组已经有 1400 多年了。1400 多年是什么概念？意味着这个企业经历过日本的战国时期，经历过德川幕府的闭关锁国时期，经历过日本被炸成废墟的时期，然后又从废墟中崛起的时期，所有这些时代它都经历过，但是它活下来了。

而且这样的企业在日本不是一家，而是有好多家。这些企业经历了时代浪潮的大起大落，但是依然能够活到今天，这说明时代变化很正常，经济低迷衰退是常态，企业可以找到自己穿越周期的方法。

我们学经济的人都知道，经济发展就像波浪，有起就会有落，有经济快速发展必然有经济衰退，这就是正常的周期波动。我们今天之所以感到特别难熬，主要是因为我们刚刚经历了三四十年的持续高速增长，很多人已经习惯了经济持续增长的状态，基本上没有经历过大的经济衰退，这就像是 " 夏虫不可语冰 "，基于有限的经验和感觉理解不了。

世界本质就是波动和变化的，这是常态。既然是一个常态，就要看看别人是怎么经历这个常态的。我们并不特殊，甚至我们的快速崛起也并不特殊。仔细想一想，1945 年第二次世界大战结束，日本、德国这两个国家重新崛起为世界强国，并没有用 40 年，从 1945 年算起到 1980 年，也就是用了 30 多年，从二战废墟开始，日本企业就已经在很多行业把美国企业打败了，导致 1980 年代开始很多美国企业开始学日本了。

把视野放宽一些、把目光放长一些，我认为现在的问题也不是一个了不得的问题，无非是历史的一个正常波动而已。关键是我们自己不要认为自己很特殊，搞得惊慌失措，没必要。我们还是要学会用马克思的观点看世界，历史地看、辩证地看、发展地看问题。我们先要解决认知问题，否则问题就真的变成问题了。

基本的经济规律丝毫没有发生改变

现在我们要的不是恐慌，不是紧张，而是理性的反思。为什么这么讲？因为经济的基本规律并没有发生改变。说一千道一万，企业存在的理由还是要为客户服务，让客户购买企业的产品和服务。只不过客户的需求发生了改变。既然客户的需求发生改变了，企业就应该随之就变。这种变化从未终止，这本身也是企业生存的常识。

有三个基本点可以拿出来说一说。

1. 企业经营管理的底层逻辑其实都是一个基本结构。

企业无论是在做价值创造，做战略规划，做组织效能提升，还是做顶层设计，其背后的结构是一个。是什么结构呢？这个结构非常朴素，企业的存在是因为客户，企业要为客户创造价值就要做事，做事就需要一个业务流程，无非是做不同的事用不同的流程而已，企业要做得就是把流程跑通、把整体效率提得更高。

什么叫更高？更快一点、更省一点、结果更好一点。要实现这个目的，企业的组织能力就要有支撑。组织由人构成。那就要看人才队伍如何建设和组织，人来了之后状态得满足工作要求，那么就通过考核激励、文化建设等一大堆工作来调人的状态。至于能力要满足要求，培训、选拔、调配的一起上。企业问题不管从哪个角度入手思考和整理，最后都是这个基本结构。

2. 企业经营管理问题归因其实都是六个基本要素。

事情做不好，归因到最后，我发现几乎都是 6 个基本问题：

第一，看流程是不是清楚？如果做一件事情，流程不清楚，这个事肯定做不好，这跟人员能力没关系。如果流程效率很低，一件事情过程七绕八绕，怎么可能做得好？

第二，看标准是不是清楚？比如煎鸡蛋，如果工作的标准是放盐少许、煎至微黄，这个东西就不不是一个好标准，做得好做得不好完全看人。好的标准，应该说放盐 5 克，两面各煎 10 秒，这就能操作，谁做都差不多。这就是区别，没标准就很难保证事情的质量稳定。

第三，责权是不是对等？我要做事，但没权力，或者我只决策不担责，权责不对等，就做不好，这是组织体系设计要解决的问题。

第四，人没有动力的问题。如果评价机制、分配机制不值得员工去努力，事就就做不好。

第五和第六，都是人的问题，但分为两层：第一层，是人的能力确实差点，但工作态度没问题，想干好，那就要看是换人还是培养更有效；第二层，是这个人本身的价值观有问题，比如公司希望员工积极进取，但这个员工价值观特别佛系，就是不想拼，觉得朝九晚五的生活很幸福，那么这个人在这个地方就用不了，这是价值观的问题，根本培养不出来。

最终企业要解决问题，要懂得把问题分析仔细，把原因找准，把工作做细。无论宏观形势如何变化，这些都是企业的基本功，都是要练的。只不过形势非常好的时候，企业的基本功差点也过得去。现在形势不好了，竞争激烈了，企业的基本功就得够厉害，把过往该补的课补上。

3. 企业战略问题的思考都有十个基点

企业战略意味着方向和路径。我们在理解企业战略问题的时候，还是要找到基本点，然后以此为基石去理解企业，就更容易看清方向。这些基本点，类似于企业战略的第一性原理。比如，我们中学学习的平面几何，也就是欧氏几何，构建平面几何世界的方法就非常值得我们学习。

它基于几个简单的不证自明的公理，就推导出一个完整自洽的世界出来，一个稳固的平面几何大厦就出来了，其实企业同理。我近期按照这个逻辑在思考企业战略的时候，就发现企业的战略的确存在一些基本点，我初步总结为 10 个基点，用这 10 个基点去推导，很多企业战略问题就变得清晰和简单起来。

企业战略的 10 个基点，包括：

1 ) 企业因客户而存在。这个基本不用证明了，很容易证明，而且已经反复被证明了。

2 ) 企业以价值创造为使命。企业本身就是一个价值创造的系统，输入了资源，输出了结果，输出的结果必须得大于收入，否则这个企业就没有存在的价值。

3 ) 企业以可持续发展为目标。企业最终的追求，是持续地活下去。

4 ) 商业机会生生不息。任何时候都有商业机会。

5 ) 企业是环境的产物。企业不能背离环境大势，是输赢环境发展趋势的结果，企业必须得顺大势而为。

6 ) 企业生存于商业生态系统化之中。企业是不可能孤立存在的，思考企业问题，要充分理解关键利益相关方。

7 ) 企业的资源永远是有限的。这意味着企业必须要考虑商业模式问题，合作共赢是商业模式的核心。我认为这方面最了不起的证明，就是大卫 · 李嘉图的比较优势理论。

8 ) 选择和努力无法偏废。不存在谁更重要的问题，去争论选择和努力哪个更重要毫无意义。企业选对了方向也可能做不成，当然企业光埋头拉车不抬头看路也不行。

9 ) 未来基本是不确定的。除了明天太阳从东边升起我们知道，明天一定会发生什么其实我们是不知道的，不确定性是实际的常态。

10 ) 企业家的作用不可替代。企业家对于企业的作用如何强调都不过分，对于企业问题的思考和解决永远不能忽视企业家这个关键变量。

企业战略的十个基点，可以作为构建整个战略体系的基石，是企业战略思考的第一性原理。你会发现，我们想来想去的方法都是在这些原理的基础上打转转，这些原理并没有发生改变。

我想讲的第二大点，就是基本经济规律并没有发生改变，只是环境出现了波动而已，而且这种波动也并没有多大，相较于世界大战中把国家炸平了，相对于闭关锁国、片木不可下海要轻得多，所以没什么可紧张，而是应该保持理性，建立正确认知，把企业的基本问题梳理清楚，把企业的战略破局点和价值创造点理清楚。

宏观形势变化意味着路径的调整

向东走不成，向东偏南 10 度行不行？调整一下而已。只要把基本规律理解清楚，在基本规律的框架下一切都可以改变。最近，我的团队给几个央企国企做咨询，对我触动很大。央企国企中，也有很多绝地反弹的案例。有些企业只剩下了一个牌子，折腾了几年又折腾出来几百亿规模，最近接触到了好几家这样的公司。

即便是原有的生意实在干不成了，怎么干？可以把资产卖掉，换成钱再干别的。企业战略 10 大基点中，就有一条商业机会生生不息。过去那些商人，不就这样干吗？干不成就卖了重来，人挪活，树挪死，实在不行咱们就挪一挪，无非是调整路径。就像《圣经》中的摩西出埃及，埃及混不下去了就回以色列。

我们仔细想一想，历史上有很多案例，比如诺基亚早年是干嘛的？是做木材生意的，最后做到了手机全球第一。比如 IBM 早年是干什么的？后来是干什么的？区别有多大！最近我看了微软的一个新闻，强烈感觉是这个公司又要崛起了，而且是王者归来的感觉。

微软是 OpenAI 的大股东，现在把 GPT4.0、画图人工智能等嵌入到自己的搜索引擎里面，跟浏览器绑定了，而且我看网上介绍，其功能极其强大。在搜索引擎领域，原来觉得 Google 几乎不可战胜，但是这下子眼看着微软就要起来了，挡都挡不住了。

原来觉得在互联网时代，微软都几乎是一条死鱼了，已经没什么搞头，但是随着 OpenAI 人工智能的强势崛起，微软却眼看着要实现绝地反击的戏码，现在轮到 Google 傻眼了，这件事往前追溯一年可能谁都想不到会出现这样的结果。可是，现在它就出现了。

总结一下上述内容，我认为要先解决认知问题，深刻理解企业经营管理的底层逻辑。然后在此基础上，做好两方面基本功的建设：

1. 企业基本功建设。企业以价值创造为使命，企业本质上就是价值创造系统。我的团队在帮助中国物流集团推动价值创造行动的过程中，我们将思考成果写了一个讲义，第一个基本点就是企业是一个价值创造系统，有结构、有输入、有输出、有反馈。

要把企业价值创造的逻辑理清楚，我们通过企业价值地图，梳理价值点、关键指标、关键要项、行动举措，从上到下层层打通，使公司各种能力建设都围绕价值创造这根主线去开展，并将不创造价值的内容剔除。所有人最终都要回答一个基本问题，你的客户是谁，你在为谁创造价值。

2. 人的基本功。人的基本功，其核心是管理者的管理基本功。前不久给中石化做项目的过程中，我们通过梳理发现管理基本功是有结构的，这个结构存在结构层次。最核心的管理基本功是什么呢？我们分析之后发现是团队管理。高绩效团队的建设和管理是管理基本功的核心。

管理的本质，是组织别人做事情。企业中的任何管理者，上到董事长、总裁，下到班组长，无论在哪个级别，其实管的都只是一个团队，都是通过团队把事情做好。其他一些基本的管理能力，比如对标管理、项目管理、变革管理、标准化管理、创新管理、复盘管理等等，可以作为管理者基本能力进行训练和提高。

当然，还有基础的应知应会内容，比如财务报表如果管理者都看不懂，那就很难开展有效的管理工作了。