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自改革开放以来，我国企业 " 出海 " 已历经四十余载，与之伴随的是我国与世界的融合程度持续加深，以及我国企业在世界舞台地位的不断上升。与此同时，近年来受国际贸易摩擦频发、全球金融波动加大、地缘政治风险等因素影响，我国企业出海也面临着前所未有的挑战。我国企业如何在海外取得商业成功？不同出海阶段的成功要素与破局之术是什么？

中企出海的三部曲

基于对中外跨国企业实践的观察可以发现，尽管出海的动因、目的地及具体实现方式各有不同，企业出海的历程大体上可归纳为三大阶段，即 " 小我 "、" 我们 " 与 " 大我 "。

阶段一：对于初次出海或海外业务尚在起步阶段的企业而言，在海外市场存活并实现稳健发展乃是当务之急。因此，该阶段企业更加关注 " 小我 "，即企业本身，通过自身业务发展、参与当地市场竞争，实现在目的国家的立足。

阶段二：随着海外业务规模不断增加、国际化程度不断上升，我国企业与海外当地诸多关键利益方（stakeholders，例如商业伙伴、行业协会、科研院校等）的联系愈加紧密，并通过构建生态为企业打造更佳的商业环境。此时，企业关注的范围进行外延，而企业与关键利益方共同构成的集合便形成了 " 我们 "。

阶段三：随着企业在海外当地的影响力进一步提升，企业已不再局限于一个商业组织，更是当地社会的重要一员。通过履行企业的公共使命（corporate statesmanship）、引领公共政策框架的塑造，在企业社会责任（CSR）、节能减排等多方面与当地社会深度融合、提升社会福祉，此时的企业便进入了 " 大我 " 的状态，关注范围早已超越了商业利益本身。正如由美国 180 多位顶尖公司 CEO 签署的商业圆桌会议声明（Business Roundtable Statement）所提及：" 股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会 "。

对于中国企业而言，无论身处哪一个出海阶段，都会面临来自企业自身以及外部环境的诸多挑战。不同阶段企业出海战略的成功要素分别是什么？应如何有针对性地应对出海挑战？下文将对三个阶段分别进行展开。

" 小我 "：练好基本功

在企业规模尚小或正处于海外扩张的初期阶段，确保在海外市场中作为 " 小我 " 的生存显得尤为关键。不论是采取有机发展模式，即在海外成立子公司进行运营，还是通过非有机发展模式，即通过并购整合海外目标企业，中国企业都面临着一系列出海挑战。为了应对这些挑战，企业需要有针对性地夯实基本功，以便在市场竞争中立于不败之地。

有机模式：打造国际化人才团队

纵观那些成功的国际化企业，我们不难发现，一个强有力的人才团队是企业建立核心竞争力，在激烈的国际竞争环境中脱颖而出的关键。然而，许多中国企业在国际化人才管理方面面临着挑战：国际化人才定位不明确、招募优秀国际化人才的能力有限、人才发展和保留机制亟待加强。同时，国际上跨国企业对顶尖人才的争夺愈发激烈，这内外因素共同表明，中国企业的国际化人力资源管理亟需强化。具体来说，中国企业需要在以下三个方面打好人才管理的基本功：

人才定位与规划：企业需要明确所需国际化人才的类型和岗位，并对国际化人才市场进行前瞻性分析（strategic workforce planning），以推动后续人力资源管理工作的有效实施。

人才吸引与招聘：建立一个有吸引力的全球雇主品牌（EVP）对于吸引国际化人才至关重要。中国企业需要更明确的雇主品牌定位和传播策略，逐步提升当地人才对中国企业的了解，消除误解。

人才发展与保留：对于国际化人才而言，完善的人才发展和培训体系、合理的薪酬激励机制，以及包容多样的企业文化极为重要。

韩国的三星集团在构建国际化人才团队方面有许多值得借鉴的做法。为了配合其全球业务的扩张，三星早在 1997 年便成立了全球战略部（Global Strategy Group），通过招募和培养国际知名院校的 MBA 及专业经理人，不仅推动了组织的全球化，还加强了这些国际人才的 " 三星化 "。此外，三星在全球范围内塑造了自己的雇主品牌形象，强调平等自由和重视人才的文化，从而增强了对国际化人才的吸引力。

非有机模式：完善并购整合方略

对于某些中国企业而言，基于获取市场机遇、盈利潜力或战略性资源等多重考量，通过直接并购海外企业也是其出海战略的重要组成部分。然而，在并购整合的多个阶段中，这些企业均面临着不小的挑战，亟需制定针对性的策略来应对：

并购前，中国企业在海外投资决策机制方面尚存不足。许多拟 " 出海 " 的企业在投资决策流程的科学性和透明度方面有待提升，这包括明确化海外投资的目标，建立清晰而系统化的投资流程以控制风险，并由具备相关专业知识的团队支持决策过程。

并购后，企业在治理管控和组织架构的设置上往往与国际化的发展要求不尽相符。首先，就公司治理而言，建立一个独立性强、透明度高、兼具专业能力和国际视野的董事会显得尤为关键。同时，企业需要根据自身业务的多样性以及目标市场的特殊性，合理规划全球组织架构。最终，企业必须考虑对海外子公司的管控模式，明确在不同模式下总部与海外子公司在人事、财务、业务等方面的权责分配。

以某国有大型多元化控股集团为例，该集团为了实现对海外投资项目的全面、专业、科学评估及风险控制，一方面建立了投资与风险管理委员会制度。委员会成员涵盖了战略、财务、法律、审计等主要职能部门的负责人，他们从专业角度出发，对投资项目进行深入评估，并在必要时聘请外部专家对项目进行独立评审。另一方面，该集团制定了明确的海外投资风险评估准则和评分卡，并组建了一个强大的量化分析团队，为投资委员会和交易团队提供基于数据的精细分析，这包括项目的现金流、回报率以及模拟不同情境下的影响分析。

" 我们 "：构建朋友圈

随着海外业务规模和影响力的不断增长，中国企业在全球市场中已不再仅仅是孤立的参与者。为了适应复杂多变的国际环境，它们需要积极与各方建立紧密联系，构筑一个多元而强大的 " 朋友圈 "，与合作伙伴们携手共创更加繁荣的商业生态。在面对出海过程中的常见挑战以及借鉴外国公司的先进经验时，中国企业在 " 我们 " 这一阶段可以采取以下三个策略来构建和发展它们的朋友圈。

建立友谊，众木成林

在过去，许多出海的中国企业将互动局限于与客户和供应商之间的简单交易，这导致在危机时刻往往缺乏足够的支持。然而，随着中国企业在技术研发、商业创新等领域的实力和影响力不断增强，它们需要将伙伴关系的边界扩展到更广的范围。围绕特定的技术革新（如大数据、人工智能等）和商业场景（如移动支付等），中国企业可以与当地商业伙伴、行业协会、研究机构等建立生态系统，相互支持，共同成长，形成强大的合力。

以德国大众汽车集团为例，近年来，大众积极响应中国政府的号召，聚焦新能源汽车和智慧出行两大领域，在中国构建了广泛的利益联盟。2017 年，大众中国与江淮汽车成立了合资企业江淮大众，共同致力于新能源汽车的研发与生产。去年 5 月，大众汽车通过投资电池供应商国轩高科，为中国新能源汽车产业的转型升级开辟了新的合作模式。此外，大众还通过其全资子公司逸驾（Mobility Asia）与滴滴合作，进军网约车市场，并与首汽集团旗下的 GoFun 合作，探索分时租赁出行市场，为未来城市公共交通出行布局。

有的放矢，高效沟通

除了深化友谊，中国企业在对外沟通策略上的精细打磨同样不可或缺。沟通的精髓在于效率而非频率，企业需根据不同利益相关方的特点，灵活调整沟通策略和节奏，以此有效维护企业的声誉和品牌形象。例如，企业在争取政府支持时，通常采取 " 高举高打 " 的策略颇为奏效，而在与媒体互动时，则宜采纳更为机敏多变的手段。

微软在与政府机构沟通的策略上展现了其先进实践，值得借鉴。一方面，微软组建了专职负责政府沟通的专业团队，保障沟通的流畅性，比如成立了欧盟政府事务部（EU Government Affairs Division），聘请了包括前外交官在内的资深政治家，强化与欧盟各机构及其成员国的交流与合作。另一方面，针对欧盟特别关注的议题，如数字化政策制定，微软通过开设博客（EU Policy blog）等方式，就数字化、人工智能等关键话题分享其见解和思考。

长远规划，付诸行动

相较于国际知名企业，中国企业在海外进行商业合作和研发活动时常显示出对短期利益的高度关注，而缺乏在本地市场的长远规划。以校企合作为例，中国企业与海外高等学府的合作往往集中于那些能迅速回馈、与自身产品紧密相关的研发项目，对于需要长期投入的研究则显得投入不足，这与外资企业在海外进行的长达数十年的持续投资形成了鲜明的对照。展望未来，中国企业在出海时必须深入考虑在目标国的长期发展战略，并制定相应的战略举措、资源配置以及绩效评估机制，通过具体行动向各利益相关方证明其长期投入的决心。

在此方面，丰田汽车公司在机器人技术研发领域的实践提供了一个值得学习的典范。丰田的全球研发活动始终体现出其深远的战略眼光。自 2015 年起，丰田便开放了其创新平台，邀请全球合作伙伴共同参与，这个平台不仅鼓励各方提出面向未来的创新理念，还支持利用丰田的技术实力在真实环境中对这些理念进行测试和验证，从而加快前沿技术的研发进程。

" 大我 "：履行公共使命

随着规模和影响力的不断扩大，" 企业 " 这一概念已经超越了纯商业的范畴，它必须与整个社会紧密融合，实现 " 我中有你、你中有我 " 的共赢状态。在这个阶段，中国的出海企业及其 CEO 们不应仅仅满足于履行企业责任（corporate responsibility），更应担当起企业的公共使命（corporate statesmanship），通过参与塑造公共政策框架、推动社会集体行动，既能增进社会整体福祉，又能为企业自身创造商业价值。

企业责任本质上是一种长期自我利益最大化的策略。公司通过承担社会、环境以及可持续发展等方面的责任，确保不破坏自身生存的环境，从而避免对自身利益的损害。因此，企业责任是企业在既定政策框架内追求与社会共同利益兼容的行为。

而公共使命则比企业责任走得更远，它旨在塑造更佳的政策框架，以促进公共利益和个体利益的和谐发展，并通过影响集体意志和行动来改变行业规则。表面上看，参与公共事务似乎对单个企业短期内的财务表现无甚益处。实际上，如果企业只考虑自身利益，可能会陷入囚徒困境（prisoner ’ s dilemma），基于竞争和博弈作出对社会或行业而言非最优的选择。只有当所有企业都朝着 " 大我 " 境界努力，相互协作，才能实现整体利益的最大化。以德国大众汽车集团为例，在 " 尾气门 " 事件后，时任 CEO Matthias M ü ller 在 2017 年末的一次采访中提出政府应取消柴油车补贴并支持电动车发展的观点，引发了欧盟内部的广泛讨论。这标志着包括大众在内的汽车巨头正在引领整个运输行业的电气化变革和环保减排工作。

中国企业出海的三部曲不仅反映了对商业价值和社会价值的深刻思考，也蕴含着深邃的哲学理念。从 " 小我 " 到 " 我们 "，体现了企业超越自身局限、延伸 " 我 " 的概念，与儒家的 " 有我 " 境界相契合；从 " 我们 " 到 " 大我 "，则意味着企业超越纯商业属性、拥抱社会属性，诠释了道家 " 天下万物生于有，有生于无 " 的思想。无论处于哪个阶段或境界，出海企业都需要清晰认识面临的挑战，并制定有针对性的出海战略，以便在国际舞台上乘风破浪，扬帆远航。