蓝月亮的同一款至尊洗衣液，经历了两种截然不同的命运。

2024 年 618，蓝月亮与头部主播做了一场盛大的专场直播：直播间当场送出 5000 台苹果手机，打破品类单场直播销售纪录。销量登顶，财报却触底。那一年蓝月亮营收增长近 17%，净利润却由盈转亏，全年巨亏 7.49 亿港元。" 货卖得越多，亏得越狠 "，成了至尊系列最刺眼的注脚。

2026 年，同样的至尊系列，却换了一副光景。8 月 20 日，蓝月亮集团（06993.HK）发布 2026 年中期业绩报告。财报显示，报告期内，集团实现收益港币 28.828 亿元，亏损同比大幅收窄 55.8%。同时，其报告期内集团持续优化费用结构、渠道体系及营销资源配置，降本增效成果显著，整体运营效率持续提升。

可以注意到，在京东超市，至尊系列洗衣液同比增长超 60%，用户数同比增长超 160%，销量与利润同步走高。

从越卖越亏到 " 量利双增 "，蓝月亮至尊系列完成了一次教科书级的换道。

达播时代的 " 虚假繁荣 "

至尊系列此前的困境，要从达人直播说起。

作为蓝月亮 " 浓缩 +" 战略的旗舰单品，至尊洗衣液具备高价值、高功效属性，本应卖出品质溢价。但达人直播的逻辑是 " 以价换量 "：为了冲销量、抢榜单，品牌不断让利补贴，直播间里至尊洗衣液的价格从 69 元、79 元一路被砍到 30 元上下。

价格体系崩塌的同时，营销费用疯涨。2024 年，蓝月亮销售及分销开支从约 32 亿港元飙升至 50.49 亿港元，多投的 18 亿元营销费用，只换回 12 亿元的营收增长；营销费用占营收的比例，从 2020 年的 28% 涨至 2024 年的 59%，几乎吃光全部毛利。

销量登顶，利润却消失了。榜单上的数字很漂亮，但退货损失、坑位费、投流成本、促销损耗，全都沉淀在品牌自己的账本上。更致命的是，靠补贴买来的流量是一次性的。优惠一停，用户就流失，下一次还得花更多钱把人重新买回来。

押注京东后，量利双增

2026 年 3 月 27 日，蓝月亮与京东超市签下为期三年、目标 50 亿元的战略合作，把至尊「浓缩 +」系列的核心阵地放在京东超市。半年过去，成绩单已经给出：上半年蓝月亮在京东侧实现双位数增长，至尊系列洗衣液同比增长超 60%，除菌洗衣液同比增长约 70%，至尊洗衣液用户数同比增长超 160%；4 月明星代言官宣当天，单日成交同比增长约 130%，至尊新品日销超百万。

利润端同样在改善。自营模式省去了高额坑位费与达人佣金，销售费用率被拉回可控区间。2026 年，蓝月亮销售及分销开支同比下降 18.5%，钱花得更少更准，整体运营效率持续提升。

量利双增的底层逻辑：客群契合，流量可沉淀

同样是线上卖货，为什么达播让至尊系列 " 越卖越亏 "，京东却带来量利双增？答案藏在两个词里：客群契合，用户可沉淀。

先看客群。至尊系列是高价值、高功效的高端产品，需要愿意为品质买单的用户。京东以高净值用户为主，他们对 " 高效、环保、健康 " 的洗涤理念接受度更高，与至尊系列的高端定位天然匹配。在京东，优质产品能精准对接高质量用户，成交效率大幅提升，价格体系也得以稳定。

再看流量。达播的流量是 " 买断式 " 的：一场直播一场流量，投流一停，增长归零。而京东是 " 人找货 " 的货架模式，用户带着明确需求主动搜索、下单，形成稳定的日销流入，这种流量是可以累积的。更关键的是，京东 PLUS 会员与蓝月亮会员体系打通后，一次性成交被沉淀为可复购、可运营的品牌资产，用户资产在京东不断滚雪球，而非每场直播后归零重来。

业内人士分析，这也正是蓝月亮看中京东作为 " 全国最稳定的日销平台 "" 全国商品全生命周期回报率最高的平台 " 的原因。从达播的一次性流量，到京东的可积累资产，至尊系列量利双增的背后，是蓝月亮对 " 流量 " 理解的彻底转变。