短阅读专栏：第 168 期

作者 | 刘国华   原创出品 | 管理智慧

很多人一说行业成熟，就好像增长已经走到尽头，其实未必。

更多时候，不是市场没有空间了，而是企业太早把自己关进了一个狭窄的分类里。领导者如果只盯着既有品类、既有对手、既有渠道，市场就会变成一间越来越拥挤的房间。但如果他重新理解需求、场景和用户行为，市场就可能变成一片还在延展的地平线。

很多企业谈成熟行业，本质上是在用行业标签解释自身停滞。它们习惯说市场饱和了、竞争太激烈了、消费者增长见顶了，却忽略了一个基本问题：行业边界并不等于市场边界。行业是企业内部、资本市场和研究机构为了归类方便形成的概念，市场却存在于消费者真实生活之中。

企业卖的是饮料，消费者购买的可能是解渴、提神、陪餐、社交、情绪安慰，甚至是一种熟悉感。只要消费者生活中的需求还在变化，所谓成熟市场就不可能真正封闭。

有战略想象力的企业，不会只问 " 我还能在这个行业里拿多少份额 "，而会问 " 我的产品到底参与了消费者生活中的哪一部分 "。前一个问题会把企业带向存量竞争，后一个问题则会打开新的增长坐标。以品类为尺度，空间可能很小；以场景为尺度，空间会变大；以人类行为为尺度，很多被遮蔽的机会才会重新显现。

20 世纪 80 年代的可口可乐，就是一个典型案例。

当时它在美国软饮市场已经拥有 35% 的份额，按照传统视角，确实接近增长天花板。证券分析师看到的是软饮料市场里的高占有率，以及百事可乐带来的竞争压力，所以判断它继续增长的空间有限。但郭思达提出的不是一句营销口号，而是一次市场定义的重构：不要只看可口可乐在软饮料市场里的份额，而要看它在每个人每天饮用液体中的份额，看它在 " 人们肚子里的市场 " 中占多少。这个问题改变了企业观察世界的镜头，也改变了增长的边界。

这种重构最重要的价值，不是把市场说大，而是把竞争对象重新识别出来。过去，可口可乐的主要对手是百事可乐。一旦市场被定义为 " 人们每天摄入的液体 "，竞争对象就变成了咖啡、茶、牛奶、果汁、瓶装水，以及所有占据饮用时刻的替代选择。竞争范围一变，企业就必须重新思考产品组合、渠道布局、消费场景和品牌表达。它不再只是争夺一瓶汽水的购买理由，而是在争夺早餐、午餐、运动、聚会、休闲和旅途中的每一个饮用瞬间。

当然，拓展市场想象，并不意味着企业可以随意跨界。

市场边界可以被重新定义，组织能力却不能靠想象补出来。可口可乐之所以能够扩大市场视野，是因为它已经拥有强大的品牌认知、渠道体系、供应链能力和消费心智基础。一个企业如果没有能力承接新的市场定义，所谓打开边界就很容易变成盲目多元化。战略想象力必须落在能力半径之内，既要看见更大的需求世界，也要判断自己能不能有效进入那个世界。

所以，领导者的核心工作之一，是不断提出能够改变组织注意力的问题。企业内部看什么指标，就会形成什么行动。把自己定义为软饮料公司，就会围绕软饮料市场争份额。把自己定义为消费者饮用场景的参与者，就会围绕更多生活时刻寻找机会。很多时候，增长并不是来自某个全新市场突然出现，而是来自企业重新命名了自己正在服务的需求。

市场不是一张静止的地图，而是一组不断变化的关系。消费者需求在变，替代品在变，生活方式在变，技术和渠道也在变。优秀的企业，不是永远站在增长最快的行业里，而是即便身处看似平淡的行业，也能重新理解需求、重组边界、重设竞争坐标。

  小注  

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第四辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以 " 短阅读，长思考 " 为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：" 读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。" 此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：" 观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。" 余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。

作者｜刘国华

管理学博士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

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