近日，苏泊尔（002032）交出了一份充满矛盾的年度答卷：

全年营收 227.72 亿元，同比微增 1.54%；归母净利润 20.97 亿元，同比下滑 6.58%，创下近五年首次负增长。

成绩单尚未被市场消化，一则更刺眼的分红预案随即抛出——拟派现 20.96 亿元，分红比例高达 99.95%，近乎将全年利润 " 分光 "。

一边是增长失速、盈利下滑、内外承压，一边是近乎 " 清仓式 " 的慷慨分红，超八成红利流向控股股东法国 SEB 集团。

一时间，" 外资提款机 "" 躺平式经营 "" 研发被掏空 " 的质疑席卷而来。

这家以一口安全压力锅起家、陪伴中国家庭三十年的国民品牌，曾经的炊具之王、厨电龙头，如今正站在一个令人不安的十字路口：

苏泊尔这口 " 锅 "，真的要凉了吗？

掌勺者更迭，从国货之光到外资主场

一口安全锅，煮出国民品牌。上世纪九十年代，压力锅爆炸率居高不下，安全成为厨房刚需。

1994 年，苏增福、苏显泽父子创立苏泊尔，以安全压力锅破局，凭借防堵防爆、材质升级等十余项改进，彻底改写行业标准，" 安全到家 " 的口号深入人心，迅速登顶国内压力锅市场，市占率突破 40%。

2004 年，苏泊尔登陆深交所，成为中国炊具行业首家上市公司，完成从地方工厂到公众企业的跨越。

彼时的苏泊尔，是实打实的国货标杆，产品线从压力锅延伸至炒锅、汤锅等全品类炊具，牢牢占据中国家庭厨房核心位置。

上市仅两年，苏泊尔迎来命运转折点。2006 年，法国 SEB 集团——拥有 160 余年历史的全球炊具与小家电巨头，启动对苏泊尔的收购，以 3.27 亿欧元拿下 52.74% 股权，成为控股股东。

此后多年持续增持，截至 2025 年末，SEB 持股比例高达 83.16%，彻底掌握苏泊尔话语权，苏氏家族逐步退出，持股仅剩不足 0.01%。

这场收购曾引发反垄断争议，却也为苏泊尔打开全新格局：SEB 带来全球研发技术、高端品牌矩阵（WMF、KRUPS 等）与覆盖 80 多个国家的海外渠道，苏泊尔借此从单一炊具企业，转型为炊具 + 小家电双轮驱动的综合厨电品牌，产能扩张至七大基地，内销与外销并行发展。

但代价同样清晰：苏泊尔逐渐从一家自主创新、锐意进取的国货龙头，异化为 SEB 的全球生产基地与现金奶牛。战略决策权旁落，经营重心从长期增长转向短期回报。

掌勺人已换，这口锅的味道，注定不再一样。

火候渐弱，" 锅 " 越煮越凉

近五年，苏泊尔的增长曲线明显放缓，昔日高速增长的势头不复存在。

2021-2024 年，公司营收增速从 16.07% 一路下滑至 2.97%，2025 年更是仅增长 1.54%，营收规模定格在 227.72 亿元，几乎陷入停滞。

利润端更显疲态，2025 年归母净利润 20.97 亿元，同比下降 6.58%，创下近五年首次负增长。盈利能力同步缩水，2025 年综合毛利率 24.87%，连续三年下滑。

从业务结构上看，苏泊尔正陷入内销增长乏力、外销高度依赖的双重困境。

内销作为基本盘，2025 年收入 151.66 亿元，同比增长 2.77%，但远低于厨房小家电行业 3.8% 的整体增速。核心品类电饭煲、压力锅等渗透率见顶，增长触及天花板。炊具业务收入 69.66 亿元、电器业务 154.89 亿元，增速均不足 2%，传统优势品类难以拉动整体增长。

外销业务更显脆弱，2025 年收入 73.38 亿元，同比下降 0.98%，超 90% 订单来自控股股东 SEB，不仅盈利微薄，更完全受制于 SEB 全球需求波动。2025 年 SEB 北美、欧洲市场疲软，直接导致苏泊尔外销订单下滑，成为业绩拖累。

比业绩下滑更引发争议的，是苏泊尔近乎极致的分红策略。2025 年，公司拟派现 20.96 亿元，分红比例高达 99.95%，几乎将全年净利润全部分光。

分红总览

2022-2025 年，苏泊尔连续四年高比例分红，累计分红近 100 亿元。而持股 83.16% 的 SEB 集团，成为绝对受益者，仅 2025 年就分得超 17 亿元红利，四年累计拿走超 80 亿元。这也让苏泊尔被市场质疑为 " 外资提款机 "。

高分红的另一面，是研发投入严重不足。2025 年研发费用仅 4.76 亿元，研发费用率 2.09%，远低于美的、九阳、小熊等同行。销售费用却居高不下，2025 年达 24.09 亿元，同比增长 10.41%，是研发费用的 5 倍。

资本市场的反应，直观体现苏泊尔的 " 降温 "。2020 年股价触及 75.79 元高点后持续下行，截至 2026 年 4 月，股价跌至 43 元附近，市场对其增长预期持续悲观。

存量竞争时代，如何破局？

当前，厨房小家电行业已彻底进入存量竞争时代，行业增速放缓，竞争白热化。奥维云网数据显示，2025 年行业零售额仅增长 3.8%，核心品类渗透率接近饱和，需求以更新换代为主，新增空间极为有限。

赛道内玩家林立，有的凭借全品类优势、强大研发与供应链，持续抢占市场份额；有的聚焦细分场景、年轻化设计，深耕年轻市场；有的主打健康化、智能化产品，展开错位竞争。

这让苏泊尔陷入了上有高端压制、下有性价比围剿、中间有巨头抢夺的困境。加之自身产品迭代缓慢，品牌形象偏传统，逐渐被贴上 " 父母辈品牌 " 的标签，年轻用户流失严重。

面对内外困境，苏泊尔并非毫无机会，其渠道根基、品牌认知与供应链仍有优势，破局关键在于摆脱短视思维，重构增长逻辑。

首先，平衡分红与研发，重拾创新内核。依托 SEB 研发资源，加速高端化布局，提升产品溢价能力，改变 " 重营销、轻研发 " 的资源分配模式。

其次，优化业务结构，降低外销依赖。内销端，深耕细分场景，拓展台式净饮机、制冰机、洗地机等新兴品类，打破厨房边界。外销端，减少对 SEB 单一客户依赖，自主开拓海外市场，推动自有品牌出海。

第三，品牌年轻化，重塑用户心智。跳出传统品牌形象，联动年轻 IP、跨界合作，聚焦 Z 世代需求，重新赢得年轻消费者认可。

厨房赛道从不缺竞争者，唯有适配时代、坚守长期主义的品牌，才能一直 " 热 " 下去