「 "独一无二的绝好机会" 」

作者 | 葛帮宁

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

他的脸在灯光交错中若隐若现。他那套蓝色西服在蒙蒙细雨中几乎湿透。他具有感染力的声音在耳边回荡。他说的每句话、每个字都掷地有声。

2026年3月31日，傍晚，黄浦江畔，上海浦东美术馆，在一场不期而至的春雨中，文飞完成了神行者品牌全球首秀。

一场新生，往往伴随着一场告别。当天上午，在奇瑞捷豹路虎常熟工厂，最后一辆燃油版揽胜极光下线。此后，这里将ALL IN新能源，首款产品就是神行者。在首期投资超过30亿元的新能源智造柔性产线上，5000多名熟练工人随时待命。

经典只会重生。从1997年成为路虎家族新推出既而成为一款经典车型，到2026年成为一个独立豪华新能源科技品牌，神行者走了整整29年。而从央视综艺节目《绝对挑战》中脱颖而出、投身汽车行业，到独立操盘一个全球豪华新能源品牌，文飞跋涉了20年。

20年来，梦想从未散场。"在我进入汽车行业的第20年，能赶上神行者这样一个品牌……中国汽车人得以昂首走向世界汽车舞台的中央，而非置身边缘，我深感荣幸。"神行者全球首秀第二天，文飞在接受采访时说，"我和我和团队，确实是以创业和All in心态，在做这件事。"

不做则已，做就全力以赴，这是文飞的人生信条。两年前，他迎来职业生涯的大转折，一个机会突然摆在他面前——按照全球化运营模式，独立操盘一个豪华新能源品牌，打一场面向未来的仗。

是接，还是不接？当橄榄枝第三次抛向文飞时，这位70后资深职业经理人心有所动。但随即，他提出一个要求：希望去看看产品。这是他从前两段职业经历中学到的重要一课——对汽车制造商而言，营销非常重要，但营销解决的是从1到10的问题，而产品才解决从0到1的问题。

彼时，产品还只是一个模型，但已初具轮廓。在位于上海嘉定的造型保密工作室里，文飞第一次看到了它的模样——城堡式车身、经典腰线、家族式水晶旋钮……这些刻在骨子里的经典元素，跟沉淀78年的品牌基因一脉相承。

在看完欧洲设计师按照极简风格雕刻的内饰后，文飞从中国新能源用户近乎苛刻到极致的角度，建议他们将欧洲式豪华和科技精致的格调充分结合。后来我们知道，除内饰外，在被寄望殷殷的首款产品上，文飞还力主携手华为、宁德时代和高通等3个头部生态伙伴，共同打造技术底座。

文飞最终决定加盟。

2025年5月，外界从奇瑞汽车内部流出的一纸任命书，获悉了他的最新动态——文飞出任奇瑞汽车股份有限公司副总裁，兼任FREELANDER神行者品牌事业部总经理、奇瑞汽车有限公司常务副总裁，向奇瑞汽车股份有限公司执行副总裁戚士龙汇报工作。

其职责主要有三：一是负责神行者品牌发展，二是与捷豹路虎方面协同合作，三是管理神行者产品相关工作。倘若算上全球化品牌定位和运营模式，他其实承担着神行者全球CEO之职责。

"吸引我加入神行者的，是这种创新商业模式。"2026年1月19日，文飞对前去采访的帮宁工作室解释道。他说，通过反向合资，有望把神行者打造成一个更偏中方主导的全球品牌。"这种模式在中国合资汽车公司里绝无仅有。如果这份独特性保持3年，就有非常大的机会打赢。"

打造一个全球高端豪华品牌，在全球用户心中建立强大的品牌知名度和美誉度，是中国几代汽车人孜孜以求的梦想。

2024年6月19日，捷豹路虎跟中方合作伙伴奇瑞汽车签署战略合作：焕新神行者经典车系，将其升级为全球豪华新能源品牌，独立于奇瑞现有产品线，以及捷豹路虎家族的卫士、发现、揽胜等品牌。

外界将此举解读为——合资12年后，奇瑞捷豹路虎进入全新战略发展阶段。奇瑞捷豹路虎合资公司于2012年年底成立，江苏常熟生产基地年产能20万辆。截至目前，已推出包括揽胜极光L、发现运动版、捷豹XFL、捷豹XEL和捷豹E-PACE在内的5款车型和英杰力发动机家族等产品。

面对呼啸而来的新汽车时代，合资双方都希望更上一层楼——一方要加快品牌重塑与电动化进程，另一方要进军全球豪华新能源赛道。神行者正是在这种时代背景下、在合资土壤上结出的新果实。但它并非简单地电动化复刻，而是合资3.0时代的开创者。

自1980年代中国訇然打开汽车合资大门以来，迄今40年，合资汽车历经3个发展阶段。合资1.0时代是跟随阶段，外方主导、中方代工。合资2.0时代是赋能阶段，双向合作、共享平台。合资3.0时代则是重构阶段，共同开发、面向全球。

神行者就是奇瑞汽车携手捷豹路虎精心构建的、通向全球的新汽车平台。从中不难看出他们的更大野心——以技术和模式双重创新，推动中国汽车企业走向世界，帮助国际品牌追赶新汽车浪潮，重构全球汽车产业格局。

关键在于外方心甘情愿地参与。或许，他们想明白了一件事情：既然中国在引领全球新能源汽车方向，既然中方合作伙伴有成熟的新能源平台和技术，而且还可以通过整合头部供应商资源，构建低成本、高效率的新能源供应链，那何不如将双方共同定义的产品，交由中方团队操盘运营？

厘清商业模式之后，再来看神行者作为独立品牌有何优势。

从一开始，神行者就按照全球品牌打造。"每款车都是全球车，从第一张图纸开始，就按照1+3全球产品矩阵来开发。"文飞的思路在层层推进。

所谓1+3产品矩阵，即1个核心版本（中国左舵），同步开发国际左舵、右舵和欧盟版本，"这4个版本基本能满足全球80个以上汽车主销国家和地区的法规认证要求"。

这跟当年跨国公司征战海外市场的做法如出一辙——商业逻辑都一样，只是主角换成新能源，主战场变成中国，也就是立足中国、辐射全球。

代价不菲。神行者每款海外版本的研发投入，约为核心版本的30%。若以核心版整车研发投资为10亿元计，每款海外版本需3亿元，3款海外版本的投入就等同于一辆整车研发的费用。再加上适配其他海外市场的衍生版本，倘若算大数，神行者每款车型的整体研发投入，约为其他仅打造单一车型的品牌的2.5倍。

外方也并非全面放手，他们还要做几件事情：一是主导造型设计；二是协助中方团队打造品牌调性；三是在产品定义、产品开发和工程开发的关键节点，提供参考意见和支持。

海外市场也由中方主导，海外渠道招商拟在今年内启动。

埋头运作近一年后，神行者构建起5000人运营团队，涵盖上海全球总部、英国盖顿设计中心、上海全球设计中心、苏州研究院和常熟奇瑞捷豹路虎智造基地的运营体系。

自立项之初，神行者便规划了6款车型，拟在5年内推出。产品覆盖中大型及全尺寸SUV，全系兼具全地形技术能力，提供增程、插混和纯电等多种版本。

其中，第一款量产车型将于今年下半年中国首发，海外版本也在紧锣密鼓开发中。文飞说，产品发布的原则和节奏保持克制精准，按照销量规模分段发展。

渠道布局同步推进。神行者采取新零售模式，其优势有五：一是，不压库、零库存，降低资金占用，让合作伙伴轻装上阵。二是，"销交服"业务全授权。三是，少商多店、一商多城。四是，轻资产建设投入。五是，鼓励专注高质量经营，避免消耗式内卷。

按照计划，2026年，神行者要实现100家门店覆盖全国60座核心城市的渠道建设目标。截至3月，已完成全国首批50城超过60家门店签约。其中，百强经销商占比近70%，豪华品牌经销商占比超80%，建国集团、建发集团、浙江广成、惠通陆华等百强经销商已抢先签约。

颇有意思的是，有实力雄厚的经销商申报了11个城市的11家门店，但经过对其区域影响力、选址商圈质量等综合考量，神行者最终只审批通过6个城市的6家门店。帮宁工作室了解到，30%以上的签约经销商均覆盖4-5个城市。

在文飞看来，后来者的最大优势，是"直接避坑，选择最成熟的最优技术"。这就不难理解，神行者携手华为乾崑、宁德时代、高通等顶级生态合作伙伴，打造智能化技术底座的原因，因为融合比颠覆有更长久的生命力。

但双方的关系，不是简单的拿来主义，也不是供应商采购关系，而是从技术研发到产品定义的深度共创。换言之，对于生态合作伙伴，神行者有自己的标准。

比如，选择高通骁龙8397车规级芯片，是因为在实现120万面3D实时渲染全地形场景时，需要澎湃算力支撑。

再比如，神行者没有采用华为全家桶，只引入华为乾崑智驾ADS，是希望联合开发i-ATS智能全地形系统。"尽管华为是重要战略合作伙伴，但根据不同市场需求，神行者会采用最适合当地市场的方案。"文飞解释说。

神行者如何承载创业团队的诗与远方？它如何抵达全球豪华新能源第一品牌的彼岸？低调运作一年多，文飞和团队交出了怎样的答卷？

2026年1月19日下午，雪后初霁，在远离都市的北京门头沟檀谷十三邀小酒馆及单向空间二楼，文飞接受帮宁工作室独家访谈。

十三邀小酒馆的首层和单向空间互通共用。推开那扇刻着"十三邀"字样的前门，经过前台，沿着单向标志书墙拾级而上，再向里不到100米，便是单向沙龙空间。

视线至此豁然开朗——玻璃幕墙外，天寒地冻，目之所及还有未消融的皑皑白雪。室内，阳光透过玻璃照进来，温暖如春。在这样一个提供阅读、思考和安放灵魂的地方交流，别有一番风味。

这是文飞的第四段职业生涯。他毕业于北京大学光华管理学院，获MBA硕士学位，2006年进入汽车行业。回望过往20年，他的每段经历，都是通往下一段职业的基础。

第一段，是在合资和外资企业历练13年，奠定其在品牌和营销方面的操盘能力。

第二段，是在自主品牌5年，经历从传统燃油车向新能源转型，从0到1独立操盘品牌建设和"销交服"全业务链。

第三段，是在加入新造车阵营的科技公司2年，完整经历一个新汽车品牌从0到1的过程，让他对打造爆款和新零售有了不一样的思考。

而这次，通过神行者，他和团队有望打造一个全球豪华新能源品牌范本。"真的没有什么比生活在这个时代的汽车人更幸运、更有意思……十几年前无法想象，行业竟然会发生这样的巨变，竟然会有这样一种模式出现，真是太有时代意义了。"他感慨道。

即便如此——治理架构最佳也好，资源禀赋绝好也罢——并不代表这一仗就一定能打赢。正因为如此，他和团队时刻保持警醒，以创业心态all in。

那次访谈时长达两小时，更多时候，是他在讲述操盘神行者一年多来的心路历程。他一如既往地沉稳，即使聊到颇为兴奋和激动的事物，他也有些不苟言笑。

时光对他是偏爱的，20年光阴不曾在他身上留下太多痕迹。他曾经说，有些工作就只是工作，但有些要当作事业来干。那次访谈结束前，帮宁工作室问他，神行者是工作还是事业？他大笑着回答，当然是事业。

今年4月1日，即神行者品牌全球首秀第二天，他和团队在上海接受部分媒体访谈。

这次访谈，帮宁工作室提出两个问题。第一个是：新汽车时代，如何说动中国用户接受合资品牌或者外资品牌的产品？第二个是：20年后，你放下过往，从头开始、从无到有打造一个新能源豪华品牌，有什么感受？

对于前者，他回答道："我目前无法给出一个确定的标准答案，只能走好每一步。"对于后者，他引用了行业媒体人的一句话："每一个心怀梦想、敢于挑战的人和企业，都在为迎接这场变革而躬身入局，昂首出世。"

文飞并非感性之人，但言至此处，隐约可见他内心的波澜。在前一天的发布会上，他说："今晚，我们向市场交出了一份答卷。我不敢说，这份答卷是完美的，但我想说，它是我们这群人，用彻底不眠的焦虑、用日夜兼程的兴奋，一笔一划地写出来的。"

以下为两次访谈节录。

▍01

"得做点更有成就感的事"

帮宁工作室：你说"神行者最吸引我的，是它的全新运作模式"，这个"全新"体现在哪里？

文飞：用创新反向合资模式，把神行者打造成一个更偏中方主导的全球品牌。这个模式的不同之处在于，技术路线、品牌、营销、渠道运营等，都由神行者团队独立操盘。

可以说，神行者能真正释放股东双方的优势和资源禀赋。通过这种机制，又能规避和解决传统合资模式相互掣肘、腐朽没落的治理架构。

请讲讲你加入神行者的过程。

我在自主品牌车企里操盘过新品牌，经历过从0到1，或者从0到0.7。后来到科技公司，经历过从0到1造车。这两段经历让我深刻体会到，营销非常重要，但营销解决的是从1到10的问题，产品才解决从0到1的问题。

还是产品为王。

绝对是。经过与奇瑞高层沟通，然后我到上海嘉定的造型保密工作室，看到神行者第一款车的模型后，感觉这事能成。

这就是我加入神行者的心路历程。我高度认同和看好这种模式。所以，吸引我加入的，既不是奇瑞，也不是捷豹路虎，而是这种模式。这种模式在中国合资汽车公司里绝无仅有。如果这份独特性能保持3年，就有非常大的机会打赢。

但是，其他合资公司都在采取这种模式，神行者有何不同？

它们没有用彻底的All in态度，来打造一个全新品牌和全新架构，面向未来5-10年的竞争。

神行者是一个独立品牌，而且是全球品牌，我们每款车都是全球车，都按照1+3产品矩阵来开发。

具体讲讲这1+3 产品矩阵。

神行者采用"AI超算平台"架构，拥有2850-3250mm轴距带，从中型SUV到全尺寸旗舰SUV，一个平台覆盖SUV全品类。

每款车从第一张图纸开始，就按照1个核心版本（中国左舵）和国际左舵、右舵、欧盟等3个全球版本来开发。这4个版本基本能满足全球80个以上汽车主销国家和地区的法规认证要求。

什么概念？神行者每款海外版本的研发投入，约为核心版本的30%。这跟一些机会主义者拿一个现有平台，花七八个亿改造再出口不一样。

这种模式，跟当初跨国公司把全球车型导入中国有何不同？

逻辑都一样，只是换成新能源，主战场变成中国。你可以这样理解：神行者模式就像跨国公司早期的全球化打法，只不过根据地和总部在中国，然后辐射全球。

为什么要做1+3产品矩阵？每款车都奔着全球，甚至将来也会进入北美。我们的最大优势是，产品开发、供应链、营销服、品牌传播等都是在中方主导下，中外双方深度协同，整合全球资源，开展全球化布局。

外方主要负责什么？

3件事。第一件，把神行者品牌授权给合资公司在全球范围内使用，协助中方团队打造豪华调性。

第二件，虽然产品开发他们不主导，但在关键节点上都会参与。

第一个关键节点是产品定义，中方提出想法，外方提供意见，双方共同完善和确认，尤其是海外版本。第二个关键节点是质量标准。常熟工厂是捷豹路虎全球5个标杆工厂之一，双方共同完成质量验收。

第三件，造型设计外方团队主导，中方团队参与。设计毫无疑问是神行者最大的优势，可以说是一直被模仿，从未被超越。

神行者的设计，怎么把中国用户的需求有效结合起来？

英国盖顿总部有超百人造型团队，only for神行者。我们沟通密切。我每隔一到1个半月会飞一次盖顿，他们每两周飞一次上海。

这种频次还不够。为满足快速、高效率和迭代的需求，他们在上海派驻了一支60人团队，跟工程团队有效结合。

你还没回答我，如何在保证英国豪华品位的基础上，把中国需求有效结合起来？

中国需求主要靠我们输入，这就是我和团队的价值所在。

其实，英国设计团队也有坚持的东西。比如Concept 97上的水晶旋钮，在历代经典车型上，旋钮有金属或塑料喷漆，但在神行者这款概念车上，升级为水晶材质。

为打磨水晶旋钮的切割面，以及漫反射的光线效果，我们做了40多款方案。中方团队认为，既然用水晶，当然要做得璀璨，但英国设计师的理念是invisible，即克制的豪华，切割完的水晶面，质感内敛不张扬。

后来，我也接受了这种理念。某种程度上，他们是对的。

未来想象空间很大。

非常大。按这种模式走下去，神行者极有可能成为第一个进入北美市场的中方主导的品牌。

▍02

"我核心就做4件事"

帮宁工作室：中国是全球最"卷"的新能源市场，但每年还是有这么多新品牌涌入，是因为新汽车还没有形成护城河吗？

文飞：肯定有壁垒，这是一个不可逆的趋势。车企是否杀入新能源赛道，取决于对未来的判断，对趋势的把握和自我革命的决心。

2025年，中国新能源渗透率已经超过50%，未来5年，可能还有30%的市场份额留给燃油车。所以，你现在就要决定，是做30%燃油车的一员，还是做70%新能源的一员？

你们选择做70%新能源一员。

必须是。神行者定位就是全系新能源，不做燃油。

6款车同步开发？

对。投资已经启动。我们有很强的信心。神行者除具有天然优势外，还有一些微观的竞争策略。

神行者定位豪华新能源科技品牌，相对于BBA（奔驰、宝马、奥迪）传统豪华，神行者的豪华科技这个故事怎么讲？

第一个，纯血的身份和造型。有机会你去上海看看造型，一定很震撼，既有专属神行者原创设计特征，又能一眼看出它源自纯血豪华的气质和神韵。

第二个，神行者作为"越野鼻祖、越野之王"的传承者，我们打造的产品有着全地形能力，但外显更多的，是与时俱进的豪华气质和时代格调。

第三个，智能化。我们将中国智能化产业链优势发挥到最大，但如果只是导入华为、宁德、高通的技术或配置，那只是标准化能力而已。所以，对智驾、智能座舱和动力电池这3大件，我们和合作伙伴做深度联合开发。

主打哪些用户？具体竞争策略有哪些？

竞争策略很简单，用3个数字来概括，即"541"策略。

基于对国内和全球用户调研，我们预计50%销量，来自新能源中大型SUV主流品牌，也就是以问界、理想987系列为代表的用户。

40%销量，来自BBA 34C（宝马3系、奥迪A4L和奔驰C级）燃油轿车用户的增换购需求。国内34C燃油轿车保有用户550万，只有很小一部分即约五六十万人被问界和理想转化，剩下的400万存量，是一个庞大的用户基数。

还有10%的销量就非常easy：一部分是品牌家族的拥趸，另一部分是轻越野、泛越野的硬派越野用户。

你说第一次去看内饰，就提了很多意见。

对。神行者作为豪华品牌的定位，要让用户觉得有豪华感。现在这版神行者，既有路虎78年豪华底蕴的格调，又有新能源的科技元素。

直接加上间接，你管的人不少。

对。常熟工厂我去年接手，最初是1700人，现在扩充到近5000人。

这么多人怎么管？有挑战吗？

还好。这得感谢前两段工作经历。营销操盘和跨职能操盘，锻炼了我的管理能力。神行者相对集中，工厂、研发、营销分别是一个大团队，剩下的人直接向我汇报，没有管理挑战。

你的精力主要放在哪些方面？

我核心就做4件事。第一是组队。第二是产品定义、产品开发和产品打磨。第三是跟捷豹路虎处理好关系，实现双方利益最大化。关系也是生产力。

第四是基础设施建设。渠道模式和招商只是一部分，还有数字化体系开发，包括确保打赢的系统，比如物流、备件、物流中转仓等，这些通常都不在外界关注的视野内。但对于一个从0到1运营的品牌来说，却至关重要。

这些都得益于我过去几年的摸爬滚打。

▍03

"最符合当下竞争的打法"

帮宁工作室：你怎么看神行者？站在外面和置身其中，看到的有什么不同？有什么感触？

文飞：第一，信心更坚定。深入其中之后我才发现，这套治理架构确实是最佳，调动资源的能力和决策的能力要强得多。

第二，责任更重大。如果神行者真正探索出一个合资公司新范式，能够让外资把中国变成国际豪华品牌或者豪华新能源品牌的全球总部，那又何乐而不为？

从这两个角度，神行者确实是后合资时代创新合资合作模式、具有探索意义的范本。如果这场仗打赢，对合资汽车公司未来在中国的发展，都具有现实意义。

是压力更大，还是责任更大？

责任更大，就会压力更大。这一年来，我深切体会到这种模式的先进和决策的效率。我是个职业经理人，做出很多关于产品方向的重大决策。大家认为对的，就直接干，没有合资双方那种惯常的博弈。我也很有成就感。

这款车就像我的孩子……它的模样、性格，我都深度参与塑造。

如果要给神行者赋予一个灵魂，你觉得是什么？

用英文strong capability but compose表述，比较准确，我个人更喜欢。翻译过来就是：内心狂野，但外表从容优雅。

这不就是你的性格吗？

（笑）对，我也有点。虽然外表看着很温和，但内心还是很澎湃。

奇瑞有奇瑞的土壤和文化，捷豹路虎有捷豹路虎的诗和远方。神行者第一款车将传承什么？创新什么？

这款车只体现神行者独立的品牌精神、价值观，以及78年对豪华的理解和格调的沉淀。同时，神行者也注入了"智能科技生命力"，凝聚着中国顶尖的新能源、智能化技术，让经典豪华焕发当代科技魅力。

我们来聊聊渠道。新零售的架构怎么搭建？

渠道模式至关重要。新能源竞争太过剧烈，任何一步都不能错，任何一步都不能有短板。所以，我们选择最符合当下的竞争趋势和打法。

这种模式本质上有3个特点。一是不压库。库存和车辆资产由品牌持有，经销商轻装上阵。没有资金包袱，经销商可以更关注销售服务本身，也有利于稳定价格。

二是全链路数字化。新势力导入类直营新零售模式，很多传统主机厂想学，但学不会，因为其核心不在于持有库存资产、承担成本，而是数字化系统。

这套系统需要投入大几千万甚至上亿元，还要花一两年时间构建基座。传统企业开发一套新系统替换旧系统很难，而FREELANDER没有历史包袱，可以从零开始盖房子。

三是渠道模式保持克制，有序分段发展。

我们会根据城市销量模型的拆解，精准测算这个城市能达到什么样的量，需要开几家店。渠道跟着销量规模，跟着第二款车和第三款车的上市节奏走。经销商都认可这种模式和业务逻辑。

你们第一批选了16家经销商。

今年目标是在全国60个城市建100家店。我们已完成全国首批50城超过60家门店的签约，其中百强经销商占比近70%，豪华品牌经销商占比超80%。

神行者的渠道，独立于奇瑞捷豹路虎之外吗？

全新的渠道。

这些门店主要包括哪些形式？

主要以经销商店为主。直营店只建几家，做品牌展示的高地，大致规划在北京、上海、广州、深圳、成都、杭州、苏州等7个城市各建一家，由主机厂投资。其他销售渠道主体由经销商构建。

在量不够撑起一家经销商门店的地方，我们会以短期pop up store（快闪店）形式进入。快闪店获取的线索，会分配给同城或者临近城市的经销商，支持他们良性运营。

今年两次合作伙伴大会上，经销商听完后有什么反馈？

都很振奋，都愿意投入。他们充分感受到，神行者是真把他们当成合作伙伴、确保盈利的态度来建渠道。

▍04

"必须要干从0到1的事"

帮宁工作室：把车造出来推上市，只是万里长征第一步。新汽车时代，如何说动中国用户接受合资品牌或者外资品牌，非常艰辛。你们如何做到第二步？

文飞：这个问题确实特别难……我目前无法给出一个确定的标准答案，只能走好每一步。现在的市场，第一，战略方向必须正确；第二，竞争模式和治理架构必须合理；第三，一步都不能走错。所以，我们既谨慎又大胆坚定地走好每一步。

最核心的，是股东双方的战略决心，以及运营团队All in的坚定态度。这个过程中，随时倾听用户、市场和媒体的反馈，高效迭代调整，虽然不能确保最后打赢，但会大幅提升概率。

从无到有打造一个新能源豪华品牌，你是什么感受？

一个独一无二的、绝好的机会。一旦做成，成就感会无与伦比。

而且，还有看得见的未来。

机会很大。所有加入神行者的同学，都认为打赢机会很大，所以都愿意加入。从0到1，当然比一个成熟品牌从70到80、从80到90难得多。即使有些品牌从80跌到70，需要从70拉回到80，那也比从0到1容易。

各有利弊吧。从0到1相当于在一张白纸上画图。

对。我干过两次从0到1之后，就回不去了，必须要干从0到1的事。（如果）再干从70到80的事，完全激不起我的成就感和好胜心。

目前在管理方面，遇到的最大挑战是什么？

时间。

时间不够用，市场又变化太快。

市场竞争变化倒在意料之中。还是时间不够用，因为是从0到1，所有东西都是新的，中间总会有些调整优化，永远觉得时不我待。从第一款车到未来5年更宏大的目标，时间紧迫。

你每天工作多长时间？

差不多都要到晚上10点多。

还有时间看书吗？

只能出差途中看。

推荐两本你正在读的书。

最近在看《战略节奏》（机械工业出版社2018年出版），偏企业战略层面，作者是清华大学副教授杨斌和教授朱恒源。最近我刚上过他们的一次课，挺有启发。

另外一本是闲书《一句顶一万句》（花城出版社2022年出版，作者刘震云）。

2006年你进入汽车行业，到今年正好20年。传统企业、新势力、合资品牌、自主品牌你都干过，怎么看自己这20年的成长？

（笑）好大一个话题。确实挺有感悟。加入神行者前，我大概有3段经历。

第一段是在合资和外资，差不多13年。通过营销战役、上市战役、品牌定位、品牌重塑等操盘，铸就我在品牌、营销方面相对完整的能力链条。

第二段是在民营企业5年，属进阶和提升阶段。我有机会完整操盘一个品牌"销交服"全业务，并且完成从燃油车向新能源转型。

第三段是在新造车势力2年，相对完整经历了一次从0到1，而且是在科技公司，深切理解到组织扁平化、决策效率快速迭代，让我对打造爆款和新零售有了不一样的思考。

回看这3段历练，每一段都是走向下一段的基础。生逢这个时代，亲历和见证合资品牌黄金十年、日系和德系风云际会十年，亲历自主品牌对合资品牌的超越，见证了科技企业颠覆式进军汽车行业的过程。

现在，我又在经历全新合资模式，打造一个全球豪华新能源品牌范本。真的没有什么比生活在这个时代的汽车人更幸运、更有意思。十几年前，根本无法想象行业竟然会发生这样的巨变、会有这样的模式出现，真是划时代的里程碑。

但随着业务板块越来越独特，肩上的责任会更重。尤其竞争发展到今天，容不得半点失误，一步都不能错。所以，我和团队必须保持创业心态，打起十二万分精神all in。

虽然我刚才说，这种模式治理架构最佳、资源禀赋绝好、全球机会巨大，但也不代表着一定能赢。还是要以全力以赴的态度、一往无前的勇气和决心，才有可能拿下这场战役的胜利。

看起来你很乐观，但骨子里你很谨慎。

对，方向我非常乐观。但作为一个操盘手，每一步都必须慎重落棋。

有没有希望在这场战役里实现，而且是你当年想做但没做的事情？

我之前所有的遗憾，都可以在操盘这场战役中弥补实现，所以感觉特别好。

这场战役打完之后，职业生涯才算完美吗？

谈不上完美，但我很享受现在每一天的工作。

即使要工作十几个小时。

对。操盘神行者，能把我20年毕生所学融会贯通地实践。

● 2026年1月19日，文飞（左）在北京接受帮宁工作室专访

我还是很好奇：20年来，这个行业的风景，你该看的都看过了，该经历的都经历了，支撑你持续向前向上的动力究竟是什么？

就是因为这个模式的独特性。

所以，你一定要去征服它？

不是一定要征服它。如果不是这个创新的合资模式，我刚才描述的前景和终局就不可能实现。你不能把一款合资车输出到东南亚市场，就觉得是一个独立品牌，实现了全球成功，绝不是。

你也不能把老旧平台翻新一下，挂个标在日韩卖，当成是全球化，也绝不是。

就像刚才所说，神行者具备探索性范本意义，它的前景和终局都看得见。如果不用这样一个架构和模式，不用这种不破不立all in态度，就打不赢这场竞争，就不可能实现这样一个终局。这是FREELANDER最有魅力和最吸引我的地方。

神行者的商业逻辑和架构很通透。操盘这样一个品牌，我有做成的信心，做成之后有独特的成就感。

你给自己多长时间？

5年。

成功的标准是什么？

神行者在全球豪华科技全地形SUV中，成为NO.1，实现股东双方对这个品牌的全球定位。