文丨平襄

在现实环境的推动下，过去两年多，分红险已上升至全行业的战略高度。

不仅是因为以十年期国债为定价锚的 "750 曲线 " 加速下行，直接使传统固收类寿险产品的 " 利差损 " 风险从 " 可能 " 转为 " 现实 "，全面推行的 " 报行合一 " 也进一步要求险企提升精细化管理能力，全面压降负债成本。

随着传统寿险产品预定利率从 "3.5%" 历经三次下调进入 "2.0%" 时代，分红险产品的保底利率也降至 "1.75%"。表面上看，分红险正全面接替传统固收类产品的市场地位，逐渐成为新的主流。事实上，截至 2025 年前三季度，行业分红险保费同比增长约 13%，其发展势头也符合市场预期——一个分红险的时代正在到来。

但显而易见的是，行业在看到分红险逐步打开经营局面的同时，也愈发清晰地认识到：

这场产品切换并非仅是产品形态与策略的调整，而是将对保险经营的整个结构——从成本财务到精算假设，从机构渠道到销售模式，从总部决策到基层经营……皆产生深远影响。

走向风险共担、收益浮动的分红险从来不是轻松的转身。总部决策与基层执行、精算财务模型与营销展业方式，以及个险、银保、中介等各类渠道的逻辑，都在经历持续的阵痛。在化解 " 利差损 "、改善负债成本、实现资产与负债匹配管理等诸多挑战同时涌现的背景下，分红险俨然成为保险业 " 全村的希望 "，似乎只要其经营有所起色，一切便都会向好。

那么，分红险究竟为何承载如此多的期待，具有如此大的行业影响力？这一产品能否经得起时代的检验？在各个环节与板块中，行业又如何看待分红险，并牵扯出哪些实际问题？

《今日保》长期关注分红险的发展动态并进行持续观察与思考。在 2025 年这一产品深度切换的关键时期，我们于 11 月在深圳举办了 " 今日保 · 创新汇 " 第 7 期活动。十余家保险公司及中介平台的相关负责人齐聚一堂，交流内容既有总部决策层的战略思考，也包括精算与产品领域的专业视角，以及一线分公司业务管理者的现实观察。

正如本系列沙龙一贯的初衷：通过闭门交流的形式，传递真实声音，反映真实问题，分享真实思考与经验。这一些，十余位以分公司管理者为主的闭门沙龙，大家都在关心什么？

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-Insurance Today-

为什么选择分红险的共识

这是宏观与经营压力下，别无选择的选择

相较于前一阵行业还在纠结 " 要不要做分红险、何时做 "，进入 2025 年年中，市场对分红险切换的紧迫感已明显增强，普遍形成一种共识：

无论是出于 " 报行合一 " 还是防范 " 利差损 "，无论是监管导向还是市场现实，分红险都已是没有选择的选择。

而其中最直接、最根本的动因，依然是堪称动摇行业底层账本的 " 利差损 " 风险。

一位与会的合资险企负责人指出，人身险行业总资产规模超过 30 万亿元，按常规估算比例，利差损可能是一个相当庞大的数字。他介绍，其公司从四年前就已开始逐步压降负债成本，较早启动了分红险转型。

" 我们现在已全面转向分红，今年基本不再安排固收类产品的预算。" 他坦言：

"20 多年前公司成立时，外方股东就强调‘保证是有成本的’，如今我们才真正理解这句话的分量。"

一家险企的产品精算负责人也从技术角度，解释了固收产品在当前利率环境下的困境。

" 面对未来利率走势的不确定性，整个行业都更倾向分红险。因为眼下 2.0% 定价的固收产品，无论市场利率朝哪个方向变化，在精算层面都大概率承压——如果利率继续下行，新产品将难以设计；如果利率上行，又可能引发更令人担忧的‘利率反转’风险，导致大规模退保。"

相比之下，他认为分红险提供了必要的缓冲空间。" 利率持续走低时，分红险能给保险公司更大的调节余地；市场利率上升时，又可通过分红让客户分享收益。这样未来更可控，分红险也因此被普遍视为更优选择。"

此外在财务报表上，" 分红险准备金不会因利率下行而大幅上升，对负债端更为友好 "。

一家中介平台的储蓄类产品总监指出，监管很早就为分红险转型铺路，通过一系列制度约束引导行业切换。" 从 2021 年起，监管文件就对分红险红利分配规则作出明确规定。2022 年长期人身险信息披露新规，又调整了此前分红演示的分档方式，提升透明度，并强制要求保险公司公开披露分红实现率。"

他认为，当前利率下行的环境反而让销售逻辑变得更清晰简单。

一位合资公司代表直言：

" 分红险已不是‘要不要做’的选择题，而是必须推进的方向。" 基于历史数据，他从更长期维度判断：" 分红险占比会越来越高。今年我们机构占比已过半，明年及未来预计将达到 80% 甚至更高。"

另一位来自大型险企的参会者也认同，这是一种不可逆转的大趋势。

可以说，无论是为了生存，还是为了实现良性、可持续的资产负债管理，分红险转型都已是一道行业必须回答的命题。

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分红险当前的经营痛点在哪儿？

习惯的惯性与信任的断层

同时伴随太多技术性问题

显然，从多年来盛行的 " 确定收益 " 转向 " 未来浮动收益共享 "，这一产品切换在实操层面，无疑对整个销售体系与认知习惯构成了挑战。这其中既有渠道间的利益博弈，也暴露了销售队伍的能力断层与客户层面的认知偏差。

某家具有深厚银保传统的大型公司参会者，描述了银行理财经理在 " 报行合一 " 与分红险转型双重压力下的无所适从：

" 银保渠道转向分红型产品难度依然较大，涉及渠道沟通和销售队伍观念转变，阻力不小。即便到今年 9 月，很多网点的理财经理仍不太认同。"

为什么不认同？

" 因为网点经理此前一直向客户推荐‘ 2.5% ’的固收产品，现在保险公司却要主推保底‘ 1.75% ’的分红险。从保险公司银保外勤到网点经理，都感觉这对客户像是一种‘损失’。这是我们当前销售分红险，尤其在银保渠道中，观念上面临的一个大问题。"

另一方面，长期销售固收产品也使许多销售人员习惯于充当 " 报价员 " 角色。

一家大型险企分公司业务负责人表示：

" 在多年销售固收产品的背景下，队伍已养成与存款比较收益率的习惯，销售技能逐年退化，目前很难匹配分红险的复杂销售模式。"

他坦承队伍存在畏难情绪：

" 转型中我们面临很大阻力。队伍对分红不认可、没信心，或对底层逻辑理解不透，专业能力跟不上。少数人相对专业，但大多数人技能严重不足，这是现实挑战。"

另一家合资公司参会者补充，分红险的风险不仅在于卖不出去，还在于可能 " 卖错 "：

" 当前分红险经营中仍有浓厚的固收思维惯性。如果用这种思维销售分红产品，会埋下风险隐患。"

一家兼具线上线下业务的中介机构参会者指出，传统的 " 甩产品手册 " 模式已彻底失灵：

" 销售分红险必须介绍保险公司，但我们往往并不了解保险公司的实际结构，导致销售受阻——代理人、渠道、顾问都讲不清楚，用户自然也难以理解。"

从客户角度看，分红险的复杂性天然带来了不信任感，尤其是历史上分红险的销售误导，给行业留下了不甚美好的记忆。

一家拥有多年分红险经验的合资公司参会者指出，如今的客户已不同以往：

"15 年前分红险销售误导确实常见。现在的客户或许仍不懂分红险，但他们会主动通过各类途径了解，比如用 AI 查询哪家公司产品好、分红实现率高。不能再指望用过去的方式销售了。"

也有与会者提到银行端客户的差异性：" 不同银行客群属性不同。部分渠道的客户仍高度认同固定收益类产品。例如招行的分红险占比已很高，但像农商行等一些银行的客户就更接受固定收益，对浮动收益产品心存顾虑。"

另有参会者指出，尽管分红险转型是大势所趋，但 " 不能强求所有人去适应分红险 "，因为 " 有些客户并不需要这类产品，比如部分高龄客户。非要让他们理解分红险，并不符合‘以客户为中心’的理念 "。

同理，" 也不能要求所有代理人必须掌握分红险 "，操之过急反而可能导致销售队伍崩盘。

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如果不卖收益率，分红险又卖的是什么？

公司 + 投资 + 产品与服务的实力

在分红险 " 浮动收益 " 的特性下，销售已不能简单依靠 " 刚性兑付 " 作为卖点。那么，分红险究竟应该向客户传递什么？

从目前来看，市场普遍的叙述策略集中在" 公司的实力 "" 投资的能力 " 或 " 产品与服务的优势 "。

例如，头部大型公司倾向于展示其综合优势，外资公司侧重传递自身穿越周期的经验，中小公司则往往在特定领域寻找差异化亮点。

但显然，这些 " 卖点 " 要让客户真正接受，并非易事。

某大型险企参会者认为，分红险应当向客户传递 " 想象空间 " 与 " 公司信用 "，而这其实也解释了为何分红险的保证利率相对较低。

" 理论上，保证部分越低，留给未来的想象空间就越大。因为过高的保证收益会对资产端形成更大压力，迫使投资策略趋于保守，反而不利于追求更具潜力的回报。"

他也承认，最终较量的仍是品牌。

" 分红产品到最后比的往往不是条款本身，因为产品正越来越同质化。真正的分红，背后体现的是公司实力——未来能否持续、稳定地为客户带来回报。"

对合资公司而言，股东背景本身也能成为有效的品牌抓手。一家合资险企代表以自身为例：

" 我们的中方股东在消费领域拥有广泛的客户认知，能建立起生活化的联想，拉近与客户的距离、消除陌生感。再加上我们自身的投资与偿付能力，这些都有助于在分红险上建立信任。"

此外，股东资源也能切实带动客户经营活动。

一家头部大型险企的参会者则认为，分红险 " 应当被诠释为一种优质选择 "，并将其公司的核心卖点归纳为 " 经营承诺 "：

通过分红险，公司可将可观利润分享给客户—— " 愿意给、给得高、给得全、给得起 "，让客户感受到分红并非虚设。

同时借助渠道提供有温度的服务：" 我们既解决客户的财务问题，也协助解决生活需求，无论是健康支持，还是出国证件办理等事务，我们都能提供相应资源。"

他总结道：" 我们提供三重价值：产品价值、服务价值与情绪价值。"

也有与会者指出，" 突出特色 " 同样是销售分红险的一个方向，例如 " 入住门槛合理、覆盖全面、床位充裕、与其他公司不一样的养老社区 "。

当然，所有这些叙事都有一个共同前提：预期管理。

一家中介公司参会者强调，销售分红险的核心是坦诚面对波动。

" 我们在培训和销售中都明确向客户说明，不同实现率对应不同的收益与预期，必须让客户对分红险的波动性建立认知，让他们明白分红有可能下调，并对此有清晰的心理准备。"

另一家大型公司参会者表示，这也是分红险销售中某种 " 固收化 " 表述的折中之举。

" 这种方式能降低销售难度，让队伍在推介时更有信心。当然，这仍需结合公司品牌和投资策略的讲述作为支撑。"

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分红险战略的再思考

并非所有公司和客户都适合分红险

固收类产品还是有一定的市场空间的

正如有人所指出的，并非所有客户、所有代理人都适合分红险，分红险也并非保险公司的 " 万能解药 "。一家公司的经纪平台负责人坦言，当前客户最朴素的心理依然是看重回本和确定性。

据他观察：

" 在分红险中，无论收益如何组合、利益演示水平怎样，用户实际上还是会高度关注保底收益，比如十年、二十年后能否接近 1.75%。用户非常在意什么时候能回本，现金价值超过保费的时间到底是第五年、第十年还是第二十年。至于具体收益率，其实并不要求特别高。"

也有人注意到，不同中小公司的策略并不相同。

" 一些股东结构相对稳健的公司，正在整体上从固收转向分红；而某些股东情况特殊的中小公司，则可能选择在市场上 80% 都是分红产品时，去做那 20%，比如继续推出快返年金等固收类产品。"

基于市场营销经验，有参会者认为，向低净值客户推销分红险既低效又存在风险。

" 因此我们内部也在调控件均，争取在中高净值客户上发力。对于一些三四线城市的三级机构，我们甚至限制其承保大单，因为这些机构可能本就处于亏损状态。相反，北上广深等中心城市高客集中，更适合开展分红险业务。我们的策略是：客户在哪里，就去哪里做。"

他进一步阐释：

" 销售分红险需要讲理念、讲故事，但客户越是下沉，往往越只盯着收益率。所以几乎每家保险公司都说要做中高净值客户。我们则执行得比较彻底——从运营层面就不允许在下沉市场出单。从精算角度看，件均保费越高，平均成本越低，因此我们所有政策都导向中高净值客户。对于小客户，干脆在运营环节就予以限制，只有中高净值客户，才是讲述分红险故事的对象。"

还有人认为：

" 在目前的低利率环境下，无论是分红险还是固收产品，缩短保险期间和缴费期，可能都对保险公司更为有利。"

这种短期化、加快频率的设计，不仅有助于缓解当前保险公司的资产负债匹配压力，似乎也成为一个产品创新的方向。

" 是否可以考虑进一步缩短分红结算频率？加快分红节奏，能让客户的感受更直接、更明显。"

特别是当前，资本市场出现时间窗口，银行端也有大量定期存款与理财产品在寻找出路。

" 两年期以上的银行定期存款到期规模估计接近 32 万亿元，而银行提供的收益可能与三五年期产品差异很大。这个阶段，短期、趸交类产品可能会进一步放量，以承接这部分资金。"

当然，也有人指出，固收产品仍有其存在价值。

" 公司体量不同，策略就完全不同。规模大和规模小的公司，对分红险的诉求不一样，资产端投资管理团队面临的压力也完全不同。对我们而言，保留固收产品不仅是一种产品策略，更是‘留住队伍’的生存策略。"

他进一步解释道：

" 分红险最大的特点是穿越周期。但如果没有真正理解‘穿越周期’的含义，只是为了解决眼前的利差损问题，就断言分红险是巨大风口、重大利好，甚至要把全部保费转向分红险，这种观点可能站不住脚。"

况且：

" 目前我们个险渠道的负债成本也在逐年压降，从 2023 年的接近 4% 到如今的 2.6%，未来还会继续下降。加上会计利润和资本贡献，如果投资管理还覆盖不了成本，实在说不过去——总不能所有压力都挤向负债端。"

因此，他认为分红险转型也应掌握合适比例。" 固收类产品仍需保留一定额度，但核心是进一步压降其负债成本，将其转化为有利润、对公司有价值的业务。"

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如何真正推动分红险销售？

公司实力之外，还需专业的培训体系与工具

在当前的现实层面，最直接、最具体的痛点仍是分红险的实际销售。毕竟，无论是代理人还是网点渠道，都已习惯于固收产品简单明了的销售方式，短期内很难适应分红险复杂的条款与销售逻辑。

在一些更贴近市场的中介公司看来，与保险公司 " 联合练兵 " 成为共同推动分红险的有效途径。

" 我们从今年 6 月到 10 月，举办了近 20 场分红险训练营。保险公司和我们各承担部分费用，将保司的讲师请到我们职场，让我们的代理人和顾问共同参加，培训持续 2-3 天。内容涵盖公司介绍、产品解析、服务说明，以及面向客户的具体销售话术。我们发现这种方式效果很好，双方能形成合力，还能根据培训情况共同制定面向客户的落地策略。"

从近年经验看，讲师与培训体系的建设的确是分红险经营的重要推动力。

" 我们的核心是‘四化’体系，将专业能力深度渗透至渠道一线：

第一是全员讲师化，推动团队人人具备授课与分享能力，打破少数人专业、多数人依赖的壁垒；

第二是讲师专业化，聚焦经济周期、分红机制、合规边界等核心内容，打造能讲、会讲、能陪谈、能应对复杂需求的专家型团队；

第三是经营沙龙化，以场景化沙龙替代传统推销，用通俗表达传递分红险的长期价值与风险特性；

第四是沙龙标准化，建立统一的流程、话术与合规指引，确保专业传达不走样、风险提示不缺失。"

有人则认为，既然现有队伍能力不足，就去招募更强的新人——例如当前高学历人群的就业调整期便提供了机会。

" 以往想在团队中招募注册律师或注册会计师几乎不可能，但今年因为失业与裁员潮，我们成功引入好几位。还有来自大厂的程序员，他们的素质也非常适合销售分红险：学历和收入基础较好，学习能力强。"

当然，" 分红险转型仍非常依赖公司整体的投资能力。因此在日常业务推动中，相比仅靠产说会或代理人一对一销售，我们更希望构建场景化的销售方式。比如让客户看到公司的其他产业资源，这对提升客户和队伍的信心都有很大帮助。"

而在新一轮科技爆发的时代，如何用 AI 讲述 " 人讲不好 " 的故事，已成为一些公司探索的方向。

" 在有限时间内，要做到讲解准确、有逻辑、有吸引力且合规——尽管培训很多，但在实际场景中同时满足这四点几乎不可能，即便对绩优的老代理人也是如此。"

一家参会的中介科技平台负责人介绍了正在研究的方案：

" 通过融合 AI 技术，将规定好的内容、图片、文字和视频素材预制在手机端，营销员只需对着手机念一分钟，等待五分钟，一条公司介绍的短视频就能自动生成。"

不过，" 当讲解视频生成后，如何传播、让客户看到并主动咨询购买，又是新的挑战，涉及新工具与新战术的运用。"

显然，在分红险这场转型中，问题必将接踵而至。或许，行业至今仍未看清所有问题的全貌。