SaaS 增长的核心在于如何平衡好现有资金和投入，突破续费规模、续费率的瓶颈。

文｜林松 崔强

整理｜张保文

连续三年 40% 增长，纷享销客逆势增长背后的底层能力是什么？SaaS 企业如何突破增长难、盈利难、融资难的瓶颈，迎接 AI 和全球化的挑战？

在本期 " 大崔会客厅 " 直播对话中，崔牛会创始人、CEO 崔强，与纷享销客 CTO 林松，就纷享销客的产品战略、AI 布局、增长模式等话题，进行了深入探讨。林松分享了纷享销客在行业化、AI 创新、出海方面的尝试，以及他对纷享销客持续高增长背后底层能力的解读。

林松认为：CRM 产品的核心，在于帮助企业达成业务增长。" 我们每做一个模块和应用场景时，需要思考的不仅是某个功能的复杂性，更多是要思考对客户的业务价值。"

林松也谈到了他对 SaaS 增长模式的理解：SaaS 的高毛利和利润来自于客户积累产生的续费：如果续费的规模体量上不来，SaaS 打平盈利就没有希望；SaaS 增长的核心在于如何平衡好现有资金和投入，突破续费规模、续费率的瓶颈。

以下是对话内容的文字整理：

01

产品战略

崔强：今晚的主题是" 打造一款有价值 CRM 产品的逻辑是什么 "。前段时间纷享销客刚拿到 7, 500 万美元的融资，这对我们整个产品战略和产研投入会带来什么样的变化？

林松：有新的融资，意味着公司整体产研投入会保持比较好的稳定性，也能积极布局一些新机会。但 toB 产品要保持产品定力，所以，我们三个核心产品战略还是保持稳定：

第一个是连接型 CRM 战略。这一战略的价值定位，是希望通过提升整个企业参与经营活动相关组织的活力和活跃度，真正实现企业业务价值的闭环，让 CRM 变成一个能够用得起来的 CRM；

第二个是行业化战略。通用型 CRM 具体到很多细分行业，在行业场景的贴近度、行业化语言上，都存在一定隔离和缺失，能用但不够好用。所以，我们会聚焦国内一部分对 CRM 需求量较大的行业，去做一些行业场景化的能力；

第三个是平台领先型战略。CRM 领域千企千面，很难通过一个标品 SaaS 服务整个行业的重大客户。在行业特色下面必须有一个 PaaS 平台，才能在某一行业形成个性化服务和高效交付的能力。

新融资进来之后，我们也会有一些增量型投入机会：一是 AI 为 SaaS 行业带来的变革机遇：AI 与 CRM 业务场景的融合，是有机会把 CRM 平台，从一个偏管理型、流程型的平台，转变成一个作业型、赋能型的平台的，这样才能真正让产品对用户侧的价值发挥到更大；二是国际化机会。我们也比较看好国际化战略。

崔强：如果让你回顾这 9 年纷享销客产品的发展，它主要经历了哪些阶段？

林松：2015 年，我加入纷享销客时，它主要还是在移动办公协同领域。当时的产品比较标准化，更多是面向中小客户群，采用比较快速、轻量级的获客方式。2015 年底，钉钉和企业微信正式入局移动办公，在当时对我们形成了非常大的冲击。所以，2016 年，纷享销客快速调整了战略，主要有几个比较大的变化：

第一，在客群上，我们从最初的中小企业向中大型企业、大型企业逐步转变。在这个过程中，我们的产品和客群之间，是一种螺旋式上升、相辅相成的关系：中大型企业客群，对我们整个产品的深度和复杂度带来了很大的变化，也是在 2016 年，我们开始启动 PaaS 平台建设。

第二，在产品体系上，我们形成了 " PaaS+SaaS " 的产品模式。到了 2018、2019 年，我们发现整个 CRM 领域，只提供通用型产品还是太局限了，所以我们又开始向行业化发展，我们的 PaaS 平台和 SaaS 平台也随之发生了一些变化：在 PaaS 平台里构建了一层行业化的 PaaS，把通用型的定义、对象、流程、权限等能力，按照行业重新再做一层封装，更加贴近行业化需求；针对行业内很多特殊业务场景，我们打造了一些更高可配置能力的行业化 SaaS；

第三，在产品规划和迭代方式上，深入客户深度需求。在 2016、2017 年，我们更多是参考当时的 Salesforce、Zoho，学习它们如何从一个本地企业变成一个国际化企业；当我们的产品达到一定规模后，我们开始以很多大客户为原型客户，打磨出很多深度需求，整个产品规划不断走向深水区。

崔强：你提到一个很好的点：产品规划会随着企业发展阶段的不同而变化。早期更多是看头部厂商，现在则是更多看客户的深度需求。面对中大型企业的私有化需求，你们的选择是什么呢？

林松：这是一个难题和挑战，我们内部也曾有过很多讨论，最后画定一条线：坚决不做纯私有化，但可以做一部分专属化：即在一些指定云上部署我们的服务和业务，但不是纯私有化的部署。混合云与我们整体的云平台可以形成一体化的运维和管理，这是我们在私有化方面所做的平衡或底线。因为一旦变成一个纯私有化、定制化的版本后，整体上就不具备可复制性和延展性：最后做得越多，就会发现越痛苦。

崔强：不同的产品战略阶段，对本部门技术人才的数量和质量都会有新的要求，技术部门如何进行成本控制和降本增效？

林松：产研部门人数增加，会带来更多研发资源的投入，尤其是当产品的商业化效率还没有达到一定高点时，过高的研发投入又会对公司资金造成非常大的压力：这也是过去几年大多数 SaaS 企业反复寻找的一个平衡点。简单来说，就是怎么管理产品边界。

首先，通过控制自己的主航道或者产品边界，把产研团队控制在合理的范围和规模；第二，提升产研团队能力。过去几年我们也在一直不断加强内部研发人员能力的培养和发展。我们较早就引入了一些 " 大厂 " 的人才培养体系，以及业内比较优秀的人才，以提高整体能力水平。作为公司的核心管理层，关键还是要制定正确的目标，指引和牵引大家努力的方向；最近一两年，AI 也为我们带来了更多的产研提效工具，比如代码生成、辅助测试等一系列能力。在 AI 加持下，产研单兵作战能力可能会有 10% - 20% 的提升空间。

崔强：有一位网友提问：纷享销客与友商比较，核心竞争力和差异化主要体现在什么地方？

林松：大家在服务客户时，定位和路径是各不相同的。刚才讲了我们几个产品战略，其实是从战略底层回答了这个问题。

其实我们也一直在思考：纷享销客的特色与核心优势是什么？我们在 2017 年底提出了连接型 CRM 战略，这让我们在产品的底层逻辑上和其他厂商形成了一个较大的差异。

我们看到很多 CRM 产品在企业内部使用时活跃度并不高，更多只是在一个单一的、偏管控型的销售部门内使用，这极大限制了产品价值的发挥。纷享销客早期做过协同办公，协同办公是一个全员使用的产品，所以我们在做 CRM 产品时，更多是思考如何让一个 CRM，能够真正帮助企业实现高效业务协同。

我们把产品里面一部分移动办公和通讯能力，与我们的 CRM 能力进行融合，打造了一个以客户为中心的全员协同的 CRM。中国地域广阔，很多企业很难建立面向全国的直营、直销网络，需要与外部合作伙伴合作。我们的产品，让客户与经销商、服务商、代理商伙伴之间也可以形成连接，成为一种网状的、可以直接服务生态的 CRM。

第二个核心差异是行业化。我们把产研团队和产品团队按行业化划分，做深行业化的业务场景，而不是把行业化交给外部伙伴。当然，让外部伙伴做行业化在理论上并没有问题，但在目前国内市场会面临两方面的挑战：第一，高质量的伙伴在国内还相对较少，基于厂商平台去打造行业化的产品，在效率和质量上还是比较有挑战的；第二，行业化的部分如果都交给伙伴，会导致厂商在行业化部分的沉淀比较困难，也会带来协同、管理上的挑战。所以，在平台侧，我们当下更多是聚焦在如何让客户的各种深度需求能够更高效地交付。

崔强：刚才你提到纷享销客为什么要自己去做行业化，我很认同两点：一是国内能做行业化的团队本身很少，并且厂商也很难有空间给伙伴很好的分成；二是无法形成行业积累，依赖伙伴的同时可能也 " 省 " 掉了自己的行业化能力。

随着企业内 00 后员工越来越多，我们的 UI 有没有计划进行优化，更贴合年轻人的审美？

林松：这个当然有。UI 体验一直是 SaaS 厂商，尤其是 CRM 厂商一个较大的挑战。因为很难兼顾不同年龄层用户的审美需求。To B 客户是付费客户，他们对体验的要求也非常高。因此，我们在整个产品体验上，通过不断强化底层 PaaS 平台能力，让上层的 UI 具备更高的灵活性和可配置性；当然，对于一些开箱即用的产品，我们也会不断改善和优化整体的 UI 体验；此外，我们也会参考一些行业内比较优秀的设计理念。

崔强：在开源节流的背景下，假设企业管理软件只能留下三个：一个协同软件，一个 ERP，如果纷享销客是第三个，你们给出的理由是什么？

林松：开源节流的核心主要在于开源，单靠节流无法形成企业的核心竞争力。企业经营的核心还在于获取和服务好客户，最终形成商业收入的提升。因此，CRM 产品的核心，还是要帮助企业达成业务增长。

除了营销服模块之外，CRM 还有一块订单加营收管理，这也是目前海外比较流行的 Revenue Cloud（营收云）：把 L2C（Leads To Cash，线索到现金）中最核心的交付和营收的业财一体化能力独立出来，帮助企业通过更好的交付来提升回款率。这也是帮助企业获得营收增长的一个核心。

对于纷享销客来说，就是要在这些关键业务场景为客户带来商业价值。我们每做一个模块和应用场景时，需要思考的不仅是某个功能的复杂性，更多是要思考对客户的业务价值。

崔强：纷享销客的海外产品和国内产品相比，有什么差异吗？

林松：我们的国际化战略，其实是分几步走的：我们出海的第一步，是依托中企出海。过去两三年，我们更多是一种 " 被牵引型 " 的出海战略，即跟随我们的客户出海。这不需要产品重构，更多是要让产品具备国际化的基本能力，包含多语言、多货币、多时区、跨地域、合规性等能力；海外用户对于产品的使用体验、习惯和国内不同，也会对我们的产品带来一些新的变化和要求。

第二步，是过去两年，我们也看到一些拉动我们国际化的趋势。比如，在国产化的趋势下，原来使用国外 CRM 产品的企业，包括一些在华外企，以及国内一些使用国外 CRM 产品的企业，需要切换到国产化的 CRM。这其中固然有宏观环境因素的影响，但从另一方面，也说明我们国产化的 CRM 能力也具备了。

第三步，也是我们现在正在布局的：真正走出去，服务海外本地的企业和客户。

以上是纷享销客在出海上三个阶段的探索，每个阶段对应产品能力的要求也会不太一样。其中第三个阶段挑战最大，想象空间也最大。

02

AI 布局

崔强：有网友问，纷享销客在 AI 上是如何布局的，首先满足哪一部分场景？在入场进度上会不会显得有些晚？

林松：纷享销客一直都非常重视 AI。2023 年生成式 AI 热度上来以后，我们看到很多场景相对来讲偏泛化和通用化，我们希望做的是把生成式 AI 和 CRM 业务深度结合。如果做得过浅，它的价值点或者带给客户的增值感就会比较弱。所以在 AI 上我们一直在做以下布局和探索：

首先，在底层能力上，我们打造了一个 AI 底座：AI PaaS 平台。它的出发点并不是在我们的产品内简单植入几个场景化的 AI，而是为了让客户能够更敏捷、更有效地使用 AI 能力。对于复杂型 CRM 来说，本身就具备大量客户可以定制和配置化的业务模块，客户可以根据自身业务需求引入 AI 能力，所以我们认为 AI   PaaS 平台非常重要，这也是我们投入较多精力的一个地方。

我们的 AI PaaS 平台，主要打磨以下三点核心能力：

第一，Agent 能力。我们会包装和提供一些 Agent 能力，对我们上层的应用和业务场景提供对应的 AI 能力，让 AI 可以融入具体的业务场景；

第二，Prompt 能力。我们针对非常多的营销服业务场景不断调优，提供最优的场景化 Prompt；

第三，数据结合能力。我们把 AI 和 CRM 平台的数据结合能力进行封装。AI 可以在每一个场景，快速查询、修改 CRM 里对应的数据。

当 AI PaaS 进展到一定程度之后，我们开始重点打造 AI 能力在营销、销售、服务三个核心业务场景的结合。大致是这样的模式，可能会让大家觉得我们在一些场景中推进较慢，但这样基础会打得更扎实一些。

崔强：刚才聊了纷享销客在 AI 上的一些布局和思考。纷享销客在探索 AI PaaS 平台过程中，有什么样的坑，或者经验可以与大家分享的？

林松：这可能是我们的一个思考，供大家交流和讨论。

首先，我们看到很多企业在 AI 与自身业务的融合中，很容易 " 大干快上 "，这会带来一个问题：任何一个和业务场景结合的 AI，真正想做出价值、做出彩非常不容易。比如，在营销领域，通过 AI 快速生成营销海报、文案、营销邮件等，如果生成的内容只是 60 分、70 分，是不具备可用性的。必须要把效果做到 85 分、 90 分以上，AI 才能在这个业务场景真正落地。但要做到 85 分、90 分，需要在这个场景下进行非常多的持续调优、打磨，不断与底层模型进行更深度地整合与结合，每一个场景都会有大量的、深度的、细节性的东西要做。

所以，与其面面俱到把很多 AI 能力铺开，还不如聚焦几个关键场景，更深度地把 AI 能力和效果打磨并呈现到极致，这也是纷享在 AI 探索上的一个核心策略，即如何将 AI 与业务场景中的模型、Prompt 以及业务数据深入整合，形成自己特色化的 AI 能力，而不要去做通用型的能力。

崔强：这段时间和大家交流，我们发现在 To B 领域，"SaaS+AI" 的先发优势并没有那么明显。刚才你也提到，很多人在 " 大干快上 " 时并没有想明白自己要做什么，可能做了一些边边角角的能力出来，真正想商业化其实非常难。在商业化过程中，你们的思考是什么？

林松：真正往商业化走时，AI 能力如果只是锦上添花，还让客户付出很高的费用，就很困难，还是要在一些单点形成突破性能力。所以，我们还是聚焦一些高业务价值的场景，再用 AI 能力去增强。

03

突破增长 " 音障 "

崔强：有一个网友问，纷享销客近三年的续费率、续签率能大概透露一下吗，纷享销客实现四年近 40% 的增长，靠的是什么？

林松：这几年我们一直把续费率达到 100% 以上作为核心要求，过去几年纷享销客的续费率就在 100% 上下。只有做到这一点，才能让我们整个 SaaS 商业模式成立。

相对来说，中小企业客群天然存在一个比较大的掣肘：续费率很难提高，达到 50%-60% 已经非常挑战了。如果加上一些增购，整个续费率（NDR）能做到 70%-80% 就已经接近极限了。做中大企业客户，我们看到一些国际化企业的 NDR 可以做到 100% 以上，优秀的企业都在 120% 左右，甚至可以做到 130% 以上。未来几年我们希望能做到 110%：这意味着老客户增购能带来 10% 的增长，再加上一些新客收入，就可以形成一个良好的增长。

SaaS 模式的增长，不仅在于新客的增量，更重要的是老客能保持 100% 以上的续费率，共同推动续费 " 池子 " 不断水涨船高。此外，产品能力和品牌影响力的不断提升，也能持续带来增量。

这些增量叠加，最终形成了纷享销客相对比较高的增长：这也是 SaaS 行业先苦后甜，逐步走出来的一个模式。但坦白讲，这个模式想要走出来其实非常困难，就像飞机起飞要突破 " 音障 " 一样（飞机在飞行速度接近声速时，会出现阻力剧增等现象，因此声速曾被认为是飞机速度不可逾越的障碍）。

SaaS 的高毛利和利润来自于客户积累产生的续费。当 SaaS 产品能力上没有达到一个较高的 " 阈值 " 之前，很难形成较高的续费率。如果续费的规模体量上不来，打平盈利就没有希望，过多扩张产研规模就会发生非常大的亏损。同时，没有增长，仅靠控制成本走向盈利也非常困难，这样只能维持一个非常小的产品团队，难以建立产品迭代和发展能力。这是 SaaS 行业普遍存在的一个挑战。

这个挑战的最终解在于：要算清楚所在行业产品的复杂度，以及所对应产研团队的合理规模。以纷享销客为例，我们大概需要几百人的研发团队，才能支撑起目前的产品迭代。有了产研团队规模，就要算整体的客户续费规模、续费率达到什么目标，产生的利润才能覆盖掉产研成本，这就像是 SaaS 厂商必须突破的 " 音障 "：如果你的增长不能支撑你尽快达到这样的水平，就会一直在一个低水平的循环中重复。所以，SaaS 增长的核心在于如何平衡好现有资金和投入，来突破续费规模、续费率的瓶颈，这是一个大逻辑。

纷享销客过去几年构建了产品的核心竞争力，也保持了一个比较好的增长。当然，公司最终实现高速增长绝对不是单纯靠产品的能力。归根到底，纷享是协作文化的制胜，我们有销售铁军、交付铁军、客户成功团队，再加上产品研发，形成 SLG 的 " 铁四角 "，这也是我们的核心竞争力。

我们的产品特色，" 铁四角 " 兵团作战，再加上以客户为中心的高度协作的文化，我觉得是驱动纷享销客在行业里取得增长和成功的一些核心关键点。