长安汽车旗下阿维塔与深蓝的协同，正在从战略安排进入组织调整阶段。

华尔街见闻从知情人士处确认，9 月 28 日晚，长安汽车内部下发文件，深蓝汽车董事长邓承浩将兼任 "AD 协同发展部 " 总经理，阿维塔科技总裁陈卓则兼任常务副总经理。

一位接近阿维塔人士对华尔街见闻表示，该部门是要让深蓝汽车和阿维塔科技形成战略协同关系，可以概括为前端独立、中后端协同。

2026 年 4 月，中国长安汽车集团已宣布推动阿维塔与深蓝全面战略协同，采用 " 前端独立、中后台协同 " 的运营方式。此次调整则是两个品牌的合作正从技术、采购等项目协作，进一步进入产品规划、研发和经营管理体系。

这场调整也折射出汽车行业竞争逻辑的变化。

前几年，车企通过设立新品牌、组建独立团队进行内部 " 赛马 "，以更快进入不同细分市场；当新能源技术逐渐平台化、产品定位出现交叉，重复建设研发、渠道和管理体系的成本开始上升。

多品牌战略并未结束，但 " 一个品牌一套体系 " 的扩张方式正在调整，车企竞争重点开始从增加品牌和产品数量，转向平台复用、资源配置和组织效率。

01 进一步协同

9 月 29 日凌晨，深蓝汽车董事长邓承浩发文称，"AD 协同走出了关键一步 "，目前正在按流程推进中后台协同。

他同时明确，两个品牌的前台保持独立，品牌、客户体验和用户服务体系不变，协同目标是构建年销量规模 150 万辆的中高端品牌群。

按照长安汽车今年 4 月公布的规划，阿维塔与深蓝的品牌定位、经营方式、渠道和用户服务体系保持独立，技术、供应链以及中后台能力加强共享。到 2030 年，两者计划形成合计年销量 150 万辆的中高端品牌群，其中阿维塔 50 万辆、深蓝 100 万辆。

从现有规模看，两个品牌仍需要扩大销量。长安汽车 2025 年年报显示，深蓝当年销量超过 32.5 万辆；阿维塔更新后的招股书披露，其 2025 年交付约 12.27 万辆。两个品牌全年合计约 44.8 万辆。

财务数据更直接地反映了效率压力。2025 年，深蓝实现营业收入 502.45 亿元，净亏损 8.99 亿元，亏损较 2024 年收窄；阿维塔实现营业收入 256.31 亿元，毛利率由 2024 年的 6.3% 升至 9.4%，全年仍净亏损 34.89 亿元。

从产品和技术看，阿维塔与深蓝均布局纯电、增程车型，也都在使用华为提供的智能化解决方案，并同步拓展中高端市场和海外业务。产品开发、智能化平台、零部件采购和海外网络由此具备共享条件。

邓承浩表示，智能电动汽车已有不少技术逐步同质化，协同可以在这些领域推进平台化、集中优质资源，同时将资源投入 AI、动康融合等新技术。他将 AD 协同定义为加快发展的战略选择，而非简单削减投入。

这一表述点出了长安此次调整的业务逻辑，即将成熟、通用的技术和职能集中起来，提高研发成果的复用规模；设计、品牌表达、用户运营和差异化产品则继续由两个品牌分别负责。

新的组织设置也改变了双方的分工。按照当前公开消息，阿维塔将承接部分造型、产品开发和平台技术业务，AD 协同发展部则统筹规划、市场、人力和财务等职能。协同能否提高效率，取决于产品规划、预算和技术资源能否在新的架构下统一配置。

阿维塔的上市进程为这轮协同增加了另一层考量。品牌和上市主体保持独立后，共享研发、人员及技术服务需要形成清晰的成本分摊和关联交易机制。这既关系到协同效率，也关系到阿维塔上市后的独立经营边界。

02 不再各自为战

过去一轮新能源转型中，传统车企的打法是 " 多生孩子好打架 "，纷纷成立独立品牌，并为其配置单独的研发、销售和管理团队。独立组织能够减少燃油车体系的制约，让多个团队同时寻找技术路线和用户市场，也便于引入外部资本。

一位资深汽车行业分析师向华尔街见闻表示，在市场高速增长阶段，车企们还喜欢多品牌多系列 " 赛马 "，测试市场，提高试错速度。但随着不同品牌采用相近的纯电平台、混动系统、智能座舱和辅助驾驶方案，分别建设研发、采购、渠道和营销体系，开始影响资源使用效率，在成本压力之下，整合协同成了这两年汽车行业的主旋律。

从客观数据来看，行业利润压力确实加快了调整。

中国汽车流通协会乘用车市场信息联席分会数据显示，2026 年 1 月至 7 月，汽车行业收入同比增长 2.7%，成本增长 3.8%，利润下降 20%，行业利润率为 3.6%。成本增长快于收入，促使企业重新审视品牌数量与投入规模的关系。

吉利是整合范围较广的案例。

2025 年 2 月，极氪完成对领克的收购和注资，双方保留双品牌，同时整合制造、供应链、中后台和海外组织。

2025 年 12 月，吉利完成极氪私有化，极氪成为吉利汽车全资子公司。吉利将减少重复投入、消除同业竞争和提高资源利用率列为整合目标。

上汽采取的是集中研发与后台能力。公司组建大乘用车板块，对上汽乘用车、上汽国际、研发总院和零束科技等实施一体化管理。荣威与飞凡整合中后台，智己、飞凡的研发业务被纳入集团研发总院，动力电池、智能驾驶和底盘等技术集中统筹。

此外，东风汽车也成立奕派科技，整合风神、奕派和纳米的研发、生产、供应链、销售及服务资源，随后将东风纳米融入东风奕派。广汽则将昊铂与埃安纳入同一事业部运营，并推进渠道融合。

这一轮整合并非简单减少品牌。车企仍需要不同品牌覆盖价格区间、产品类型和用户群体，变化主要发生在后台：电子电气架构、智能驾驶、座舱软件和动力系统等高投入技术，由集团统一开发后分配给不同品牌使用。

渠道和海外业务也需要规模支撑。多个品牌分别建设门店、售后和用户体系，容易增加获客及运营成本；在海外市场，认证、零部件供应、渠道和售后网络投入更大，共享基础设施可以降低单一品牌进入新市场的门槛。

整合的难点在于保持前后台边界。如果产品规划和预算仍各自为政，新增的协同部门可能延长决策链条；如果平台共享范围过大，不同品牌又可能在造型、配置和驾驶体验上逐渐接近。

对长安而言，AD 协同的效果将体现在具体经营指标上，如产品重叠是否减少，研发成果能否覆盖更多车型，采购规模能否降低单车成本，两个品牌的亏损能否继续收窄，渠道和用户服务能否保持稳定。

多品牌战略没有结束，但让每个品牌独立建设一整套体系的方式正在改变。长安重整阿维塔与深蓝，指向的正是汽车行业新一轮竞争重点，即品牌继续保持差异，后台能力转向集中，企业从增加品牌数量转向提高体系效率。