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2012 年，一个五大三粗的年轻人从湖南乡下走进广州荔湾的菜市场。

为了赚钱，他在菜市场租下了一间不足 5 平米的档口，只卖现包的饺子和云吞。

靠着一门好手艺和精心调配的馅料，小小的一间档口在菜市场很快站稳脚跟。

14 年后，他依旧在做饺子和云吞的生意。

过去的 5 平米的档口却已经变成了 4773 家门店，遍布全国 193 个城市，年营收超 26 亿元。

他是袁亮宏，袁记云饺的创始人。

而今，袁记云饺背后的母公司，袁记食品集团股份有限公司（后简称袁记）已通过港交所上市聆讯，距离上市仅一步之遥。

从 5 平米到 4773 家门店，一个卖饺子的年轻人究竟做了什么就此改写命运？

明明靠手工现包发家，为何如今门店众多却无一强调手艺的重要性？

从一碗饺子，到公司上市，袁记看似走到了众多餐饮公司都望尘莫及的高度，但背后的生意经上却早就删去了当初那份指引方向的手工水饺。

时间倒回 2012 年，今天我们要看的是，袁记如何铺就这条首家港股饺子 IPO 的通天路。

02

那一年，袁亮宏还不是袁记云饺的老板，只是一个还没毕业的大学生，更确切一点，还是个体育生。

袁亮宏在大学学习的专业是体育教育，如果按照就业方向分析，他毕业后应该是一个时常请病假的中小学体育老师。

但袁亮宏不这么觉得，或者说，他也许从没想过要走这条路。

父母给了袁亮宏一个擅长做生意的好头脑，受家人经商影响，袁亮宏高中时便曾在镇上经营手机店，大学时做过淘宝代购，直至辗转来到广州，也加盟过烤鸭品牌，生意虽从未见起色，但好在也没放弃。

直至他意外在广州市场找到了一门更为日常的营生——手工饺子和云吞。

两种常见的食物对每一个中国人而言都不陌生，买一份回家煮或者当场吃一碗，都是现成的需求。

菜市场也成为得天独厚的售卖场地，买菜的人每天经过时就可以带走一份，不必专门前来，隔天也总会有新的生意。

但此时的袁亮宏还只是一个临近毕业的大学生，积蓄微薄又人生地不熟，只得在广州荔湾芳村的茶滘市场租下了一间小小的临街档口。

虽然经营场地狭小，客流也算不上稳定，经验更是一片空白，但袁亮宏还是在这里开出了他的第一家生食店：袁记饺子云吞连锁店。

尽管当时的袁亮宏还并不知道 5 平米的档口会连锁出 4773 家门店，但能让顾客高看一眼并为之停留，目的就已经达到了。

联合创始人田伟后来回忆起那段创业经历，称为了调配出合适的馅料，几人将广州老字号吃了个遍，鲜虾、蟹籽、冬菇、马蹄都曾被拿来尝试。

为了吸引顾客的注意，袁亮宏不仅在店名和馅料上下足功夫，也在档口做起 " 表演 "。

他选择在顾客能够看到的档口前包制饺子和馄饨，同时根据街坊的反应调整口味，回头客不知不觉间慢慢积累。

袁记云饺最初的品牌卖点也并非是什么新奇或者复杂的概念，而是一件大众用眼睛就可以判断的事，今天买到的饺子，是在这里包出来的。

随着生意慢慢好起来，袁亮宏开始着手注册品牌。

又长又拗口的名字自然是不能再叫了，彼时的 " 云计算 " 概念正火，袁亮宏便将其加入品牌中，取名为袁记云饺。

短短一年，袁记云饺的门店便迅速扩张，新的问题也由此产生。

一家店，袁亮宏可以自己调配馅料，自己做皮，自己保证口味一致。

多家店，谁来负责这些工作的一致？

开到其他城市，如何保证原料送到？

03

既要保证连锁店铺的统一，又要完成向顾客承诺的现包。

袁记却给出了一份看似两全其美的答卷。

馅料和面皮由工厂集中生产，再经过仓储与冷链配送，门店负责解冻原料，清洗蔬菜，混合馅料，然后经过手工包制再将饺子和云吞在店内煮熟。

这样一来，门店不是从面粉和选购开始独立承担一切制作工序，工厂也没有替门店提前包好每一只端给顾客的饺子。

现包的确在店里发生了，只是它的前面，站着一套规模化的原料系统。

一个文字游戏，却恰恰是袁记云饺能够扩大经营的重要选择。

做连锁餐饮，最害怕的就是无法将好吃的招牌产品完美复刻进下一家。

袁记的分工却把最容易出现差异，又能集中处理的部分搬向工厂，把顾客看得到且承诺过的手工步骤留在店内。

这样的安排将袁记云饺店与店间的口味差异减小，再开多少家店也都有了可以遵循的供货和操作方式。

04

2018 年，袁记的门店总数超过 100 家，同年，苏州工厂投入生产，两年后，佛山元宏工厂投入生产。

当时间来到 2021 年时，袁记的门店已经突破了 1000 家。

一个城市一座工厂显然已经无法满足千家门店的配送需求，2026 年 5 月，袁记已经拥有六座自有工厂和 24 个自营仓库。

其中超过 82％的门店都位于仓库或前置仓 200 公里的配送范围内。

此时的袁亮宏也早已不是那个在临街档口包馄饨的毛头小子，公司的品牌、供货、经营重担都压在一人身上。

早期的他需要考虑如何卖出更多的饺子和云吞，而现在，他需要考虑如何让人愿意掏钱去开一家袁记云饺。

一家原本应该依靠食品出圈儿的公司，如今却俨然发展成为一家向加盟店供货的食品公司。

袁记这本已经变了味儿的生意经，却还没跟消费者对齐颗粒度。

在大众的想象中，袁记的公司账本上，大头收入应该都来自产品出售。

实则不然，门店营收自然靠顾客消费，但总部收入靠的是加盟商购买馅料、面皮、调味料和包装材料，以及加盟服务。

2025 年，袁记食品营业收入约 27.95 亿元，其中货品销售占比高达惊人的 95.1%，加盟服务占 4.7%。

这套生意的关键点也就此浮现，加盟费用只是小数。

加盟店开业后，只要还在营业，就需要持续采购原料。

当门店网络扩的越大，工厂就会获得越稳定的订单。

集中生产有机会摊薄部分固定成本，仓储配送也随之可以按区域铺开。

这套中央供应链售卖食材的经营模式并不少见，其中最具代表性的是绝味食品和美国达美乐总部。

绝味食品由中央集中生产卤味，再通过加盟门店进行销售。

根据 25 年的审计报告显示，加盟门店批发收入占营业收入的 71.91％。

而达美乐作为披萨行业的领军品牌，美国达美乐总部自营面团制造及供应链中心，向美国和加拿大的大部分加盟店配送面团食品。

同样以 25 年数据为例，年报显示，供应链业务的收入约为 29.9 亿美元，占集团合并收入的 60.5％。

而根据袁记 2025 年的数据可以看出，其加盟服务收入占比远小于货品销售收入，袁记搭起的，实际是一门围绕加盟店持续运转的食品供给生意。

弊端此时也开始显现。

围绕加盟店运转，总部能较早确认供货收入，加盟商却要等顾客持续购买，才知道这家店赚不赚钱。

袁记的核心馅料、面皮和调味品须通过指定体系采购，加盟商通常在订货前付款，还要负担门店投资与经营成本。

统一采购有保障口味和安全的合理性，但也意味着加盟商难以靠自行更换核心供应商来降低成本。

若客流下降、租金上涨，总部的供货价格、门店售价和加盟商剩余利润能否同时成立，就成了关键问题。

05

2023 年，袁记完成 3000 万元 A 轮融资。

2025 年，公司改制为股份有限公司，先后完成 1.5 亿元 B 轮和 2.8 亿元 B＋轮融资。

今年 6 月，中国证监会出具境外发行上市备案通知，7 月，袁记食品更新了港交所申请文件，正式走到了资本市场的门口。

此时，袁亮宏已经无需再向他人证明这碗饺子好不好吃。

而是需要证明，袁记的工厂、加盟商和门店之间的关系能否长久运行。

数千家店里，只要一家发生问题，顾客记住的往往是同一块招牌。

供应链让袁记开得远，也让品控变得越发难以把控。

而扩店目标也与老店利益产生了极大的冲突，多开店的确能扩大品牌覆盖和供货网络。

但对已有加盟商来说，附近再开一家同品牌店，却可能分走原有客流。

根据袁记单店日均 GMV（商品交易总额）统计从 2023 年的 5394.4 元，降至 2024 年的 5010.8 元、2025 年的 4687.6 元。

2026 年前五个月为 4627.3 元，与上年同期的 4126.0 元相比回升，却仍低于此前完整年度的水平。

当然，不同门店之间有城市差距，人工成本也各不相同，虽然无法说明每家门店的营收都在走下坡路，但整体数据已经反映了，门店总数增长不会抬高单店生意。

袁记给出的应对方式也很简单粗暴，关店。

2023 年至 2025 年，袁记加盟店分别关闭 81 家、254 家、216 家。

2026 年前五个月关闭 110 家。

袁记将原因归于租约到期、租金变化、经营表现不佳、周边竞争或迁址不成等因素。

有人愿意加盟，是品牌扩张的前提，但如何让已经开店的人继续做下去，才是下一阶段更难的题。

06

2026 年 8 月，袁亮宏在佛山的采访中把创业比作马拉松，他说：一时的速度不决定成败，长久的耐力、稳定的节奏、科学的布局才是行稳致远的关键。

放在袁记今天的位置，这是一个贴切的自我要求。

早年，袁亮宏需要证明五平方米的档口有人愿意为一碗饺子光临。

如今，他得证明开出去的店有人愿意继续做，顾客也愿意继续来。

一家店变成几千家店的问题已经解决。

但袁记准备上市的风光背后，是数千家加盟商仍在追寻的企业答案。

当钱、经营权和责任分散在不同主体手里，门店越多，三者只会越难始终对齐。

袁记的上市看似已指日可待，但敲钟只能给这段白手起家的奋斗故事敲出一个日期，不能替数千家门店交出一份成绩单。

钟响过后，下一次路过袁记时，店里包饺子和云吞的那双手依旧不会停下。

可能是一位年长的大姐，亦或是另一个独自来到大城市心怀梦想的年轻人。

但那双手已然不能再像 14 年前一样决定一个品牌的发展。

真正决定这门生意能走多远的，是那双手背后的工厂、仓库，以及每天为门店付账的加盟商。

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