用户运营：数智化时代的一场“关系革命”

在数字化经济重塑商业逻辑的当下，用户与企业的互动边界正被彻底打破——传统 " 企业生产、用户消费 " 的单向模式已难以为继，用户作为价值共创者的角色日益凸显。

如何构建与用户的深度连接，激活用户参与热情，将用户需求转化为企业创新的源动力？这一问题成为企业可持续发展的关键命题。

在数智化时代，企业与用户的关系正经历从 " 单向传递 " 到 " 双向共创 " 的深刻变革——用户不再只是产品的被动接受者，而是深度参与价值创造全链条的核心伙伴。用户运营也从传统售后维护升级为贯穿产品定义、研发、传播与服务的战略引擎。

用户运营理念是互联网时代下企业价值创造的关键

1. 用户运营是基于用户关系构建的端到端价值流

用户运营的核心是构建用户关系，包含两个层次：构建用户与用户之间的关系，形成具备创新环境与自激励机制的用户社群；构建企业与用户之间的关系，形成以端到端各个价值创造节点链接用户的供求一体化机制。

为什么要建立消费者社群？包政老师在《互联网的本质》一书中有清晰地回答：" 企业必须把消费者组织起来，才能形成强大的市场力量，并为企业所用。如果只是把消费者一个一个地连接起来，一盘散沙，不能形成社区，那么企业就没有办法跟消费者进行深入的沟通，然后进行深入、持久的互动，形成共识，形成共同认定的需求，也就无法规模化地组织生产与供应。"

企业需要在消费者群体中寻找较为明确的需求作为技术与产品的发展方向，而需求的明确性必然是基于场景的。当消费者被一定程度上组织起来，围绕产品及自身生活彼此互动交流时，必然会在交流过程中涌现出受到群体认同的场景化内容。而消费者对产品使用的体验陈述以及场景化的生活片段创造，也只有在以社交价值为核心的激励下才具备创作的主动性，UGC（用户生成内容）的价值才能充分发挥。

换句话说，只有在用户彼此的互动过程中，才能形成用户彼此观点的确认与共识，继而形成基于共识的有价值的意见，并为了追求进一步的社交认同主动创作场景化的使用体验等对品牌与产品来说有价值的内容。

企业与用户互动的过程不仅仅是服务的过程，也是价值创造的过程。有组织的用户社群成为科技企业运用 MVP 方法进行创新的最好试验场，用户在互动中创造的有价值的意见与内容，需要通过企业构建的与用户社群的互动机制引入到企业价值创造流程之中才能形成企业发展的源动力。而企业基于用户社群互动所形成的价值线索，整合内部资源进行价值创造最终向用户展示并提供给用户时，既是对用户需求的满足，也是对社区互动的一种激励。这种 " 参与感 " 本身会给用户带来极大的情绪价值，并使其快速产生对品牌的忠诚，激发其向所在圈层进行推广的热情。

2. 用户运营的一般结构

用户运营基于用户关系互动，运用数字化工具与方法进行用户行为数据和需求洞察，通过不断改进产品与服务，持续优化用户体验，最终提升用户满意度、忠诚度与生命周期价值。

这一体系包含三个关键维度：

用户为中心的价值导向，强调通过功能价值与情感价值的持续交付建立长期信任；

全生命周期管理，覆盖从潜在用户触达到流失用户挽回的完整路径；

数据驱动的精细化运营，通过用户画像与标签体系实现差异化策略。

在企业管理中，用户运营作为连接用户价值与品牌资产的关键机制，体现在三个层面：

战术层负责具体策略落地，如活动策划、用户分层运营；

战役层统筹跨部门资源，协同产品、营销、服务团队优化用户体验；

战略层通过用户数据中台建设，将分散数据转化为数字资产支撑长期决策。

同时用户运营还包含 " 微观精细化 + 宏观机制化 " 的双重导向。微观层面针对特定群体实施集中运营，典型如社区核心用户的专属活动与个性化服务；宏观层面通过机制设计及政策制定管理大规模用户生态，构建如用户等级、勋章体系激发参与热情，或 UGC 内容激励增强创作者归属感。这种双重导向使运营既能满足个体需求，又能实现规模化用户价值提升，形成企业与用户的长期共生关系。

小米围绕 " 参与感 " 构建的粉丝经济

小米长期以来被认为是最会营销的企业，但在小米的初创期，雷军并不认同一般意义上的 " 营销 "，其所秉持的理念是以产品与用户为核心的 " 互联网 " 理念——企业应投入主要资源进行产品开发，以极致产品吸引用户，通过开放性的价值创造机制，给予用户充分参与感，塑造强用户关系，形成 " 粉丝经济 "。在这一理念推动小米在行业内首次实践 " 用户共创 " 模式，招募并通过论坛维系 100 位核心用户参与系统内测，在小米公司语境下称为 "100 位梦想赞助商 "，这一群体成为参与感营销理念的雏形载体。

2014 年，黎万强在《参与感：小米口碑营销内部手册》中系统阐述了这一理念的核心框架，其本质是通过互联网技术打破传统企业与用户之间的信息壁垒，构建起开放的价值创造边界，形成用户价值共创的新型品牌关系。书中明确提出，参与感的底层逻辑是 " 用户思维 "，即企业需将用户从产品价值链的末端前移至起点，让其深度介入产品定义、研发、测试、传播的全生命周期。这种理念从根本上区别于传统营销模式：传统模式中，企业是产品的唯一决策者，用户仅作为购买者存在，且在多数情况下，企业不谋求在用户购买之后与其维持关系，是一种弱关系式的营销模式；而参与感理念下，用户既是消费者，也是产品改进的建议者、测试者和口碑传播者，形成 " 企业 - 用户 " 协同进化的生态闭环，是典型的强关系式的营销。

1、" 三三法则 " 的战略与战术框架

小米 " 三三法则 " 是参与感营销理念的落地方法论，由三个战略维度与三个战术执行路径构成，形成 " 战略 - 战术 " 相互支撑的完整体系。三个战略维度聚焦方向定位，三个战术路径关注执行落地，共同构成用户运营的核心框架。

三个战略维度

第一，" 做爆品 " 是产品战略的核心，强调通过专注极致构建产品竞争力。在近年的互联网营销语境下 " 爆品 " 一般被理解为流量与单量较高的产品，是在冲量式产品模式下的一种营销术语。但是最初小米 " 做爆品 " 战略是典型的产品理念，其中包含两个概念：聚焦资源投入、性能追求极致。最初的小米在打造 MIUI 操作系统以及后续的小米手机时，最大化资源投入于产品开发，在营销领域投入的预算极小。黎万强在接到吸引 100 万用户的指标任务时，所得到的预算是 0，其内部的资源配比可见一斑。小米从创立初期就坚持 " 少即是多 " 的原则，MIUI 系统最初仅聚焦手机操作系统这一单一产品，通过集中资源打磨核心体验，避免精力分散。在硬件领域，小米 1 代手机以 " 为发烧而生 " 为定位，在 2000 元价位段提供近乎当时顶配的功能配置，形成鲜明的性价比爆品标签。

第二，" 做粉丝 " 是用户战略的核心，目标是构建于用户的强关系，其核心是构建信任感与激励环境。参与感理念能够引发用户广泛参与、广泛传播的基础就是用户对小米的信任，而这种信任则来源于对用户需求的及时充分的响应。而激励环境，则是围绕功能、信息共享、荣誉及物质激励体系展开，只有让粉丝获益，构建让企业与用户双方获益的机制才能确保用户强关系的可持续性。小米早期通过论坛维系着 100 位核心用户，给予其系统内测权限和产品改进话语权。这些用户不仅参与功能测试，还自发形成内容创作群体。为构建与用户粉丝的强关系，真正做到 " 与用户交朋友 "，小米设计了 " 爆米花节 " 等线下活动，让用户通过投票的方式自主决定举办城市与演出节目，优秀参与者会获得相应的奖项并会成为米粉杂志的封面。早期小米的扩圈，从最初 100 人的核心群体扩张到 100 万。其中活跃的 " 米粉 " 群体成为产品口碑传播的关键节点，形成 " 核心用户体验互动 - 用户自传播 - 新用户加入 - 向核心用户转化 " 的裂变循环。

第三，" 做自媒体 " 是内容战略的核心，强调构建去中心化的传播渠道。小米打破传统企业依赖广告投放的模式，以创始人 IP 和高管团队为传播核心，形成 " 雷军 + 高管 + 员工 + 用户 " 的多层传播矩阵。雷军个人微博拥有超 2000 万粉丝，其 "Are you OK" 等发布会片段通过自媒体发酵成为流行文化符号；产品负责人每周在论坛发布开发版更新日志，直接回应用户疑问；公司内部构建机制鼓励引导每个员工每个用户都成为 " 产品的代言人 "；普通用户则通过社交平台分享使用体验，形成 " 官方 - 意见领袖 - 普通用户 " 的传播链条。

三个战术执行路径

第一，" 开放参与节点 " 强调筛选产品全生命周期中用户与企业双赢的环节。小米并非无差别开放所有环节，而是聚焦用户有能力参与且参与后能提升产品价值的节点，筛选出让企业和用户双方获益的节点，双方获益的参与互动才可持续。在研发阶段，开放 MIUI 代码仓库，允许用户编译自定义版本，由此诞生了适配海外市场的多语言 ROM；在销售环节，早期采用 "F 码 " 邀请制，将购买资格转化为社交货币，激发用户分享行为；在售后阶段，通过小米社区 APP 提供故障自助诊断工具，用户可提交维修建议并获得积分奖励。这些节点设计遵循 " 刚需优先 " 原则，既解决用户痛点，又降低企业研发盲目性。

第二，" 设计互动方式 " 注重降低用户参与成本并持续优化体验。小米的互动方式设计遵循 " 简单、获益、有趣和真实 " 的设计思路，强调互动方式要像做产品一样持续改进。

第三，" 扩散口碑事件 " 通过扩散互动内容放大参与价值。小米会持续关注社区内活跃的用户，筛选出一批产品最大的认同者，小范围发酵其参与感，其后基于互动产生的内容做成话题做成可传播的事件，让口碑产生裂变，影响十万人百万人更多地参与，同时也放大了已参与用户的成就感。

2. 小米用户运营关键运行机制

全员客服机制

小米的全员客服机制是将 " 用户思维 " 渗透至企业全流程的核心制度设计，其本质是使全价值创造链条直面用户需求，通过管理层示范、跨部门协作和流程创新，让所有员工都成为用户反馈的接收者和问题解决者。

全员客服机制的起点是管理层的亲身参与，在小米创立早期，公司内就有高管一个月做一天客服的制度性安排，这种高管直达用户的行为不仅为使各部门主管始终保持对用户的深度理解，也为全公司树立了标杆。在此基础上小米推行 " 全员客服 " 制度，要求非客服部门员工定期参与客服工作，亲身体验用户痛点。这种轮岗机制不仅让员工直接接触用户需求，还促进了跨部门理解——客服团队更清楚技术实现难度，研发团队更了解用户实际使用场景，形成换位思考的协作氛围。

用户分层管理与身份赋能体系

小米通过精细化的用户分层管理和身份赋能，将庞大的用户群体转化为有层级、有活力的生态体系。其核心逻辑是：根据用户贡献度和参与度划分层级，为不同层级用户提供差异化权益，同时通过身份认同和价值赋予，让用户从消费者升级为品牌共建者，实现用户粘性与生命周期价值的双重提升。

小米将用户划分为忠诚用户、活跃用户、潜在用户，每个层级对应不同的参与深度和权益体系。并通过荣誉与物质激励、功能授权、仪式互动三种方法加深与用户的关系，为用户进行赋能，激励用户持续参与社区互动。小米的用户分层体系并非静态，而是通过上升通道鼓励用户向更高层级转化，形成 " 互动吸引 - 参与互动 - 获得认可 - 更多参与 - 形成引力 " 的正向循环。

蔚来用户运营模式

蔚来以用户运营为核心的营销体系，其底层逻辑建立在从传统 " 产品导向 " 向深度 " 用户导向 " 的战略转型之上，理论基础可概括为 " 用户全生命周期价值挖掘 " 与 " 品牌情感溢价创造 " 的双重驱动。传统车企长期遵循 " 产品导向 " 逻辑，将研发、生产、销售视为核心环节，用户购车后即与企业脱离深度联系，这种模式源于汽车作为机械产品的交易属性——通过经销商体系完成销售闭环，用户需求反馈需经过多层传递，导致产品改进与用户真实需求存在显著滞后。而蔚来认为，汽车作为长周期消费产品（平均使用周期 5-8 年），用户从购车到使用的全生命周期中蕴含远超单次交易的价值潜力，包括用车服务、社交需求、生活方式延伸等多维度价值，传统模式下这部分价值被经销商体系割裂，无法形成持续的用户价值实现。

传统车企与蔚来模式的核心差异体现在三个维度：其一，价值主张从 " 卖产品 " 转向 " 卖服务生态 "，蔚来通过 NIO House、换电网络等基础设施，将单一购车行为扩展为 " 用车 + 生活 " 的复合场景；其二，用户关系从 " 一次性交易 " 变为 " 长期伙伴 "，通过 NIO App 实现 7 × 24 小时直连，用户可直接向产品团队反馈建议，并能够得到蔚来的及时响应；其三，盈利模式从 " 车辆销售依赖 " 转向 " 多元价值变现 "，NIOLife 商城、能源服务等生态收入占比近年来持续提升，有效对冲了汽车制造业的周期波动风险。

这种转型的关键支撑是直营体系对 " 用户触点 " 的全面掌控。蔚来通过直营门店、线上 App、能源服务等直营触点，深度触达用户生活场景，形成了巨量且有价值的用户数据。依靠所搭建的社区互动机制与激励机制，构建了基于官方传播、UGC 传播、用户推介的多维价值传递结构，围绕用户运营体系打造出全新的价值链条。

1. 基于用户运营数字系统的生态闭环

在用户连接闭环中，NIO App 作为数字枢纽，连接用户、员工、高管、合作伙伴等多元角色。用户可通过 App 获取车辆状态、预约服务、参与社区讨论；高管与员工均以真实身份入驻；合作伙伴（如充电服务商、周边品牌）则通过开放平台接入，形成 " 用户 - 企业 - 生态伙伴 " 的三角连接。

服务体验闭环通过 " 线上预约 - 线下服务 - 数据反馈 " 的流程设计，实现服务需求的快速响应。当用户在 App 发起 " 一键加电 " 服务时，系统自动匹配附近的加电车，服务完成后用户可即时评价，评价数据会关联服务人员绩效。服务过程中产生的数据，如用户常用充电时间、地点、车型问题也会反哺产品研发。

商业变现闭环则打破传统车企一锤子买卖的盈利模式，形成 " 车辆销售 - 服务消费 - 生态变现 " 的持续收益链条。用户购车后，通过换电、充电等能源服务产生持续消费；通过 NIO Life 商城购买生活周边；通过 NIO House 参与付费活动。

2. 获客模式：" 漏斗 " 与 " 涟漪 " 的结合

蔚来的获客模式既有以内容运营的 " 漏斗 " 思路，也有类似小米一样的 " 涟漪 " 式自传播机制。在进行营销传播时，未来会根据当季热点与地区爆点塑造传播主题，形成有针对性且质量较高的传播内容在各大媒体平台中进行投放，以打捞公域流量，沉淀私域流量，锁定目标客户，通过 " 新生活引领 "、" 新体验传播 " 的内容塑造与引导实现从流量到销量的转化。在 " 漏斗 " 模式中，其所采用的策略本质上仍是传统的大众传播及筛选策略，尽量在传播内容上做出针对性与理念宣导性设计。而 " 涟漪 " 结构，即通过建立核心用户对产品的强烈认同和忠诚，形成自发扩散，主动传播，形成从核心认证车主用户向基盘车主用户、关注用户、品牌目标用户层层传播、层层吸引的 " 涟漪 " 式扩圈结构。

核心认证车主用户、基盘车主用户、关注用户、品牌目标用户是蔚来设定的四层用户圈层结构，也是传播的核心路径。这一自传播体系的构建一方面来自于蔚来车主在 APP 社区中互动产生的社交需求的引导与情感体验的激励，另一方面也被蔚来构建的包含物质激励、荣誉激励等激励措施在内的激励体系所激发。同时，蔚来官方也会通过高势能事件与公益活动（三农公益）塑造具有高度传播性的话题，引导用户互动与传播。

启示：企业如何做好用户运营

第一，基于用户数据构建典型用户群体画像。

在日常洞察、服务、联系用户的过程中，基于获取的用户数据，针对典型需求场景构建用户画像，以此对用户群体进行识别。在后续运营过程中，随着用户数据的不断完善，用户场景与运营需求的不断涌现，应不断迭代完善用户画像，形成基于用户画像的，可持续进化的用户标签识别体系。

第二，构建基于体验价值的用户吸引、转化与引导机制。

通过构建基于技术方案、产品设计、用户服务的全链条体验价值，以核心用户画像为识别标识，吸引、筛选并将合适的用户转化为有意愿参与互动的核心用户，形成基本的核心用户群体。并通过组织核心用户专属活动、专属互动机制，在高频互动中引导其参与产品生命周期中用户与企业能够实现双赢的关键价值创造环节，并开发低成本的用户参与模式，使核心用户能够有意愿、有能力、有效率地参与到企业价值创造过程。

第三，构建以用户分层分级为基础的用户激励体系。在用户参与企业互动的过程中，根据用户贡献度与参与度划分用户层级，为不同层级的用户提供差异化权益，已形成对用户的分层管理与差异化激励，进一步激发用户参与热情，形成可持续的用户参与动力。使用户参与价值创造机制更加具有自主性和可持续性。

第四，塑造基于内容的转化循环体系。用户运营的基础架构需要通过内容，具体来说是能够反映用户体验或能够牵动用户体验分享的内容来激活用户价值创造流，运营方通过塑造基于用户实际需求场景，融合当下及当地热点的运营内容与活动来首先激活核心用户群体的参与热情，并提供基础的话题焦点。核心用户在激励体系及社交互动需求的驱动下围绕话题焦点分享形成具备传播价值的体验内容，这些体验内容是需要运营团队识别并引导塑造的，并借由用户运营团队的造势与引爆，形成能够影响外围用户群体参与的热点话题，继而使企业价值实现扩圈。在外围用户被吸引参与话题互动后，便进入到新一轮的吸引转化循环，以此实现核心用户圈层的扩大，为下一次爆点形成与影响传播夯实基础，以此形成 " 内容塑造 - 互动引导 - 话题挖掘 - 热点引爆 - 用户吸引 - 圈层转化 " 的用户价值创造流，这一价值创造流不断滚动，将为企业带来巨大的用户红利。

—— · END · ——