今年前三季度，曾破产重组的海南航空，其主业经营盈利，竟以黑马之姿超越连续多年的 " 利润之王 " 春秋航空，登顶行业盈利榜首，当期实现扣非净利润超过 27 亿人民币。而同期春秋航空的扣非净利润为 23.14 亿元；国航、南航、东航的扣非归母净利润更分别只有 16.44 亿、14.23 亿元、14.05 亿元。

这是否意味着，曾经被质疑的那个炼钢起家的航空业陌生人方大集团，竟然真的外来和尚好念经，让海航重新起飞了？

变革

" 以前老海航没干好，是原来老板的问题，绝不是海航 6 万多人的问题……我也不派人，就是海航人去管理海航，连一个财务人员、出纳我也不派，就相信大家，去尊重大家。"

2021 年末，方威在接手海航后的首次内部讲话中明确传递信号：方大会用海航人拯救海航，发展海航。这既是稳定海航的军心，也是间接回应外界对方大凭什么接手海航的质疑。

然而，现实极其严峻。海航集团刚刚走完新中国历史上金额最大、最复杂的破产重整程序，1.1 万亿的负债虽经法律程序处理，但留下的创伤深重，企业信誉受损，人心涣散，运营体系亟待修复。

市场质疑声不绝于耳：一家以钢铁、炭素、医药等传统产业见长的民营企业，如何能驾驭技术密集、资金密集且正处于冰封期的航空巨无霸？

即便方大的发展壮大，正是通过多次在市场低谷时并购濒临破产的企业，并成功将其扭亏为盈。方威也素以 " 敢奖敢惩、效率至上 " 著称：每年都对旗下同类型企业指标比拼，排名靠前的，奖金当场堆成现金墙发放，排名靠后的，管理层直接免职学习，绝对绩效导向，用数据说话，以结果论英雄，并曾长期行之有效。

外界也依然对海航的重生充满疑虑。因为当时的方大，不仅要填补海航过去的巨大窟窿，还要面对疫情对全球航空业漫长无期的重击。航空公司大面积停航，国际航空运输协会（IATA）数据显示，2021 年全球航空业净亏损预期高达 518 亿美元，客运量仅为疫情前水平的四成左右。

行业至暗时刻，方威认为外部业务停滞，反而是对内部管理进行刮骨疗毒的绝佳时机。他将方大的 " 赛马 " 机制深度植入海航。" 我们方大也好，新海航也好，所有的干部员工绝对不允许躺平。" 也警醒和激励员工：" 过去的海航可能你就要去争，在后边去坏人家，再就是溜须，现在都不用，就是依法依规、公平公正。"

海航几乎所有部门和领域的管理制度都经历了彻底的重新修订，办公平台的规章制度在短时间内更新数十份。执行严格考勤纪律，上下班实行人脸识别打卡，8 小时工作制被严格执行，午休时间缩短。工作节奏发生转变，方大要求工作时间不开会，会议都放在下班后。

这让许多员工抱怨没有了生活，各种不满声音私下四起，但方威并没因此改变决心。

而且，严厉的同时，也有温暖，绝望中也有希望。巨额亏损的 2022 年春节前夕，方大为每位员工发放了 5000 元现金红包，仅海南航空一家就发出近亿元，同时还有 " 孝敬父母金 " 打入员工父母账户。

公司人事、管理方面，方威也兑现着用海航人管海航的承诺，没有空降核心管理层，任命的多位副总裁全是老海航人。针对内部论坛上员工的批评和建议，公司也承诺 " 不改贴、不删帖 "，48 小时内必有回复。

多方整改与磨合中，海航渐渐走出死亡谷。尽管过程依然充满疼痛，但一个更加规范、透明、高效的管理体系，一种活出新天地的希望正在渐渐形成。

降本

稳定军心，恢复士气的同时，方威将过去改造企业的最重要一招 " 降本增效 " 强势导入海航。

首先是降本。

在国内航空业，廉价航空春秋航空是成本管理的典范。方威于是下达指令：" 全面对标春秋航空，而且要做得比他们更严苛。"

一个标志性动作因此被强制推行：统计日成本。

航空公司的日成本核算是公认的行业难题，其核心症结在于其成本结构的流动与复杂，导致难以进行精确的日粒度分割。

例如作为最大的成本——航空燃油，其价格受全球市场与汇率影响，每日不同。同一航线的耗油量也因天气、空管而异，难以日清日结。

巨额飞机维修费用应在多长的周期内摊销？如何将市场营销、枢纽建设等 " 共同成本 " 公平地分摊到每条航线乃至每个航班上？这都需要大量会计估计与模型，且充满主观性。

但方威坚信 " 在钢铁、炭素业能做到，航空也能 "。其核心理念是通过极致的精细化，将管理颗粒度从 " 月 " 或 " 周 " 细化到 " 天 "。

这样做的好处立竿见影：今天算完账，明天就能精准定位哪里存在 " 跑冒滴漏 "，从而迅速调整决策，堵住效益流失的漏洞。

伴随问题一个个暴露，机会也一个个被呈现。

在乌鲁木齐，一场大雪过后，机务人员为飞机穿上特制的 " 翼衣 " 保温，就这样一个小动作，每年可节省 2.5 万升除冰液，直接节约成本 70 万元以上。

在天津，E190 发动机实现属地化维修，不再远送韩国，单次节约成本超 570 万元。

航油作为第一大成本项，更被重点盯防。方威强调：" 要抓住质量、数量和价格，特别是在国外加油的说道很多。" 换来的成果就是，海航于 2022 年共节省燃油 3.7 万吨，航油成本同比下降 10.27%。到今年，其航油座公里成本更是降至 0.139 元，低于国航的 0.151 元、东航的 0.153 元和南航的 0.154 元。

人力资源的降本也不例外。一个重点是高管被大幅降薪，待遇向一线干活儿的倾斜。

比如，旧海航时代 4077 万元的高管年薪被砍至 92 万，并取消高管配车。推行 " 一岗多能 "，鼓励符合条件的地面人员在旺季支援乘务岗位，相当于变相提高人效降低成本。

直接的降本之外，还有看似增加投资，实则更深层次的降本举措。

包括，花费 7.99 亿元收购 " 天羽飞行 " 训练中心，它是一家提供飞行员及乘务员模拟机培训的企业，其核心价值在于将飞行员这一核心资源的培训供给从 " 外部依赖 " 转化为自主可控的 " 内部优势 "。

过去，海航飞行员主要依赖外部航校，培训周期长花费大且不可控。而天羽飞行作为国内少数具备 " 自主资质 + 高效培养 " 能力的民营航校，能快速填补海航的飞行员缺口，为海航的业务扩张解除了后顾之忧。

也是依托天羽飞训的稳定飞行员供给，海航得以在 2025 年迅速面向高速增长的东南亚、东北亚新兴市场新增包括海口 - 曼谷、西安 - 新加坡在内的 10 条低成本国际航线，培育了新的业务增长点。

而且，天羽飞行不仅服务于海航自身，更能对外承接培训业务，为海航创造新的营收来源。让飞行员训练从花钱部门转变为盈利部门，这也是进一步深化航空主业战略布局的缩影。

此外，海航也向航空维修服务企业，海航控股的重要控股子公司海航技术增资约 16.35 亿元，进一步做好做强海航技术。而这一举措，会让海航获得三重降本收益：

首先是更彻底将高价值的维修工作从昂贵的外部维修商转向内部消化，直接节省第三方服务采购成本。其次，通过提升维修质量，减少了因维修问题导致的航班延误、取消等间接损失。第三，一个强有力的维修子公司能够更好地支撑主航司的运营，避免因维修能力不足造成的运力损失。

截至今年三月份，海航技术共实现降本创效项目超过 1500 个，已实现节支金额超 7 亿元。而据统计，方大推行精细化管控以来，海航累计投入近 360 亿元用于航材和维修，通过成本管控系统实现降本创效逾 170 亿元。

从每日的锱铢必较，到以掌控核心长期打算，这些举措为海航度过当下的困难提供了支持，也更培养和形成新的成本管控文化，以及可持续成本优化的基础和体系，为改革的根本目的——提升效益提供了保障。

增收

走出困境，降本是重要的，但增收才是更根本途径。

如何带领海航增长，这也是方大接手后更硬的仗。

方威曾对海航提出了 "2022 年要挣钱 " 的目标，然而，新冠疫情反复肆虐，给了公司当头重击。

当客舱空无一人，海航如何最大可能创收？方威把目光放到货运上，要求加大 " 以货补客 " 举措：" 货运要本着利益最大化去做，腹舱怎么能装满，能装满以后还要看哪种货物价格高等，怎么有利我们怎么去做。"

努力之下，2022 年，实现货邮运输量达 24.03 万吨，货运收入同比增长 21.87%，每收费货运吨公里收益从同期的 2.09 元增至 3.17 元。

货运加强的同时，客运也努力在没有办法之下想办法。首先是，努力争取更多的国际航线，加大对管控轻松的国际市场的航线开拓。其次是，在国内市场争取更大竞争力。

包括创新推出 " 必订飞 " 产品，承诺标签航班起飞前 3 天不取消，如取消则赔偿机票代金券。这一举措在不确定性中为旅客提供了确定性，成为市场破冰的利器。同时推出的 " 轻松飞 " 产品，则将机票与行李额解绑，为轻装旅客提供更优惠选择，精准捕捉细分市场需求。

海航曾经以优质服务闻名于行业，虽然新海航的成本被要求压缩到极致，但服务依然要求不减量。

方威个人更是花不少心思于此："WiFi 要向东航学习，服务要延伸，比如有旅客坐飞机时说不吃猪肉，那我们就把这个人的需求记好档，下次坐我们海航任何一家航司的飞机，我们马上就能查到并满足他的需求。"  

这也为赢得更多顾客选择提供了支持。而为了多一点收入，海航还有很多举措。包括，许多长期乘坐海航的人发现，空乘开始在飞机上更卖力地销售产品了。

即便如此，2022 年的海航也非但没有挣钱，反倒净亏损高达 202.47 亿元，资产负债率仍处于 99.67% 的高位。不过，对比国航、东航、南航分别亏损 386 亿、374 亿和 327 亿，其表现已属优等生。

2023 年民航市场终于迎来曙光，海航也率先抢抓机遇展开行动。

首先是此前加强布局的国际航线成为反弹急先锋。一季度，海航的国际航线旅客运输量同比增长超 17 倍，收入客公里同比增长超 13 倍，增速远超行业平均水平。整个 2023 年，海航国际航线运送旅客 127 万人次，同比激增 1287.26%。国内市场，海航则推出 " 淡季收益提升激励方案 "，鼓励集团全员拓客。

收益提升政策实施仅一个月，200 多名航线管理员中，有 55 人因业绩突出共获奖金 700 多万，最高者一人独揽近 30 万；同时，也有 121 人因未达标准被罚 49 万。敢奖敢罚的 " 赛马 " 机制，极大地激发了销售端的狼性与潜能。

所有降本开源的努力，最终在财报上变成更好的成果。新海航，就这样一点点恢复起来。

前路

身体机能逐渐修复的另一边，方大也为海航勾勒着新的蓝图。

首先是紧紧把握海航的独特优势，并将优势发挥到更好：坐拥海南主基地，而海南正因自贸港建设拥有更加得天独厚的地理位置与政策红利。

  " 海航首先要为自贸港发挥好作用，我们坐落在海南，我们总部一定为自贸港发挥好作用。" 方威说。

自贸港封关运作后，海航将迎来质的飞跃。15% 的企业所得税和个人所得税，将直接增厚利润；飞机、航材进口零关税将重构其成本结构；而保税航油的全面落地，则有望解决航司最大的成本痛点。

但海航的格局，不止于守住海南的基业。

2025 年初，中国民航局将海南航空列为重庆枢纽运营人，标志着其 " 双核驱动 " 战略的正式落地。

选择重庆，是一步深思熟虑的棋：海南面向太平洋和东南亚，是通往世界的海上门户；重庆则深入中国内陆，辐射欧亚大陆腹地。通过这一海一陆两个枢纽，海航可编织一张覆盖国内与国际、贯通东西方的航线网络，既分散了单一基地运营的风险，也形成了强大的网络协同效应。

为了让这张网络发挥出更好效应，海航还宣布引进全新宽体机 A330-900，并且做了千架飞机机队的扩张规划，向市场宣告了投资未来的信心。

然而，海航的翅膀依然沉重，前方也并非坦途。

首先是债务压力依然巨大，至 2025 第三季度海航控股资产负债率为 96.80%，虽较去年同期的 97.28% 有所下降，但仍远高于行业平均的 75.72%。

其次，中国航空业正陷入前所未有的 " 内卷 "，票价战此起彼伏，时刻资源争夺激烈，高铁网络也在持续分流短途客源。海航虽然在 2025 年前三季度登顶盈利榜，但其根基是否牢固，仍需时间检验。

更大的挑战来自于内部。方大赖以成功的极致成本控制，与提升服务品质、维持员工士气之间，存在着不容忽视的矛盾。严苛的日成本核算与 " 赛马 " 机制，在提升效率的同时，也给员工带来了巨大压力。以廉价航空的成本和管理方式，让员工发自内心地提供 Skytrax 全球十佳级别的服务，也同样并不容易。

"20 年到 30 年我们要做到世界第一的航空公司。" 方威曾掷地有声，" 世界第一，主要就是安全第一、服务第一、利润第一。" 并且要求团队必须 " 瞄准世界航空业前五名、前十名，哪个企业盈利，我们就要对标 "。

到处对标之后，如何建立自己的特色，也是个问题。

但 2025 年前三季度成为 " 盈利王 "，对海航来说依然具有重要意义。

它，至少可以让人更坚定信心，更怀抱希望。